{"id":16704,"date":"2017-09-05T09:53:11","date_gmt":"2017-09-05T09:53:11","guid":{"rendered":"https:\/\/www.malik.management\/reorganization\/"},"modified":"2017-09-13T05:27:18","modified_gmt":"2017-09-13T05:27:18","slug":"reorganisation","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/www.malik-management.com\/de\/malik-loesungen\/management-fuer-unternehmen\/reorganisation\/","title":{"rendered":"Reorganisation"},"content":{"rendered":"
\n

Referenzbeispiel Reorganisation: Zulieferer<\/h2>\n
\n

Aus der Malik Praxis grosser Umstrukturierungen<\/h3>\n

„<\/em><\/span>Wenn das ‚Schiff auf Grund gelaufen ist‘ …<\/em><\/span>„<\/em><\/span>
\nLeadership mit innovativen Hochleistungs-Methoden<\/em><\/span><\/p>\n

Die Neue Organisation f\u00fcr die Neue Strategie<\/h3>\n

In einem weltweit t\u00e4tigen Unternehmen der Zulieferindustrie mit rund 10.000 Mitarbeitern sollten die vielversprechenden strategischen Erfolgspotenziale im Markt rasch und konsequent gehoben werden. Der Vorstand entschied sich daher unter anderem auch f\u00fcr eine grundlegende \u00c4nderung der Organisationsstruktur, die weltweit ca. 2.500 Mitarbeiter direkt betraf.<\/p>\n

Die glanzvollen Resultate und ein neues Funktionieren<\/h3>\n

Die erste Syntegration f\u00fcr das Finden der Grundstruktur konnte bereits zwei Wochen nach dem Vorstandsbeschluss durchgef\u00fchrt werden. Schon nach weiteren acht Wochen fand die zweite Syntegration f\u00fcr die Mikro-Ausgestaltung der neuen Organisation statt.<\/p>\n

Die Hauptergebnisse der Syntegrations-Methodik waren:<\/u>
\n\u00bb <\/strong><\/span>Rettung aus einer v\u00f6llig verfahrenen Situation des Scheiterns mit herk\u00f6mmlichen Methoden
\n\u00bb <\/strong><\/span>Eine grundlegend neue Organisationsstruktur
\n\u00bb <\/strong><\/span>Schaffung eines durchg\u00e4ngigen Konsenses f\u00fcr die neuen L\u00f6sungen
\n\u00bb <\/strong><\/span>Umwandlung von Resignation in Aufbruchsstimmung und Umsetzungswillen
\n\u00bb <\/strong><\/span>Sicherstellen der neuen Abl\u00e4ufe
\n\u00bb <\/strong><\/span>Neue Aufgaben f\u00fcr jede der 30 Schl\u00fcsselpersonen der obersten Ebenen
\n\u00bb <\/strong><\/span>Kalendarische Dauer der Transformation: zw\u00f6lf Wochen
\n\u00bb <\/strong><\/span>Arbeitsdauer der Transformation f\u00fcr die F\u00fchrungskr\u00e4fte: zehn Tage
\n\u00bb <\/strong><\/span>Wirkungsdauer der Transformation: Nachhaltig unbegrenzt
\n\u00bb <\/strong><\/span>Kosten: 1.5 Prozent des vorher gescheiterten Verfahrens
\n\u00bb <\/strong><\/span>Zufriedenheit: Von 100 Prozent negativ mit dem alten Verfahren auf 95 Prozent positiv mit Syntegration<\/p>\n

Scheitern herk\u00f6mmlicher Verfahren<\/h3>\n

Das bisher prim\u00e4re Steuerungskriterium der Organisation sollte von der Region zur Business Unit ge\u00e4ndert werden. Zus\u00e4tzliche organisatorische Einheiten f\u00fcr die Abwicklung neuer Gesch\u00e4fte mussten in der neuen Struktur verankert werden. Dies erforderte gewaltige Eingriffe in die bisher bew\u00e4hrten Abl\u00e4ufe, sowie in die organisatorischen „Besitzst\u00e4nde“ und in die Unternehmenskultur. Noch vor Durchf\u00fchrung der Syntegrationen wurde der Prozess zuerst intern mit herk\u00f6mmlichen Methoden gestartet.<\/p>\n

In zahlreichen, immer schwieriger zu koordinierenden Workshops wurden in monatelanger Arbeit unterschiedliche Organisationsalternativen endlos durchdiskutiert. Damit gelang es aber nicht, die wichtigsten F\u00fchrungskr\u00e4fte auf eine L\u00f6sung festzulegen. Die Chancen wurden immer geringer, auf diesem Wege zu einer akzeptablen Kompromiss-L\u00f6sung zu kommen. Die Zeit dr\u00e4ngte, denn auch die Konkurrenz war am Markt verst\u00e4rkt aktiv. Resignation begann sich breit zu machen und die Bef\u00fcrchtung, man k\u00f6nnte die Chancen vers\u00e4umen. Es wurde klar, dass man die Komplexit\u00e4t des Problems deutlich untersch\u00e4tzt hatte, und dass die gew\u00e4hlte Vorgehensweise wirkungslos blieb \u2013 obwohl sie in der Praxis \u00fcblich und scheinbar bew\u00e4hrt war. Somit waren die unternehmenskulturellen Voraussetzungen denkbar schlecht f\u00fcr die Syntegration. Motivation und Stimmung tendierten gegen Null, die \u00c4nderungsbereitschaft war auf einem Tiefpunkt, \u00a0und die F\u00fchrung hatte massiv an Glaubw\u00fcrdigkeit und Vertrauen verloren \u2026<\/p>\n

In dieser heiklen Situation traf der der Vorstand die ungew\u00f6hnlich mutige Entscheidung f\u00fcr eine radikale \u00c4nderung der Vorgehensweise und beschloss die Durchf\u00fchrung einer Malik Syntegration. Deren Ziel war das blitzschnelle Finden und Festlegen einer neuen Organisationsstruktur.<\/p>\n

\n

Zwei Syntegrationen auf der Top-Ebene<\/h3>\n

Daf\u00fcr wurden zwei Syntegrationen durchgef\u00fchrt. Die erste hatte das Ziel, eine neue Struktur zu finden. Eine zweite Syntegration wurde f\u00fcr \u00a0die \u00fcberaus anspruchsvollen Ver\u00e4nderungen der pers\u00f6nlichen Aufgaben der Top F\u00fchrungskr\u00e4fte eingesetzt, die f\u00fcr das zuverl\u00e4ssige Funktionieren der neuen Struktur n\u00f6tig waren. Dazu wurden die weltweit wichtigsten 30 F\u00fchrungskr\u00e4fte des Unternehmens f\u00fcr 3.5 Tage aufgeboten, um mittels der Syntegration in einem gemeinsamen, orchestrierten Kraftakt die verlorene Zeit wieder wettzumachen. Zu der Gruppe von 30 Top Executives z\u00e4hlten auch alle jene der obersten Ebenen, die im Zuge der Reorganisation in ihrer eigenen Wahrnehmung \u00a0Macht und Einfluss verlieren w\u00fcrden \u2013 ein Risiko, das man gezielt einging, da man diese F\u00fchrungskr\u00e4fte f\u00fcr das Unternehmen erhalten wollte. Ausschlaggebend war unter anderem die Hoffnung, dass es bei der erw\u00e4hnten Unternehmensgr\u00f6sse von rund 10.000 Mitarbeitern m\u00f6glich sein m\u00fcsste, mit den rund 30 Spitzenkr\u00e4ften offen \u00fcber die Organisation zu sprechen. Wie sich gezeigt hatte, waren die konventionellen Verfahren daf\u00fcr aber v\u00f6llig ungeeignet.<\/p>\n

Die Teilnehmer erlebten die Syntegration durchwegs als faszinierend positiv. Ihre Zufriedenheits-Rankings lagen bei mehr als 90 Prozent. Die fr\u00fcheren hemmenden Muster waren gebrochen und neue, wirksam funktionierende Patterns waren entstanden. Die Syntegrationen waren keine „social events“, und auch keine m\u00fchsamen, zeitraubenden Workshop-Meetings, sondern in jeder Phase zielgenau produktives Arbeiten ohne den geringsten Leerlauf. Die Syntegration er\u00f6ffnete f\u00fcr die Teilnehmer eine neue Dimension des gemeinsamen Erarbeitens \u00a0von L\u00f6sungen und des Erlebens und Verstehens\u00a0 einer v\u00f6llig neuen Qualit\u00e4t des Kommunizierens. Das Top Management hatte in dieser kritischen Situation kompetente Leadership bewiesen und dadurch Glaubw\u00fcrdigkeit und Vertrauen zur\u00fcckgewonnen.<\/p>\n

Mit der neuen Sozialmethodik der Syntegration\u00ae f\u00fchrt man Reorganisationsprojekte um ein Vielfaches schneller und wirksamer durch als mit jeder herk\u00f6mmlichen Methode. Durch die Hebelkraft der Syntegrations-Verfahren werden die Ziele von Umstrukturierungen rasch und reibungsfrei erreicht. Was mit herk\u00f6mmlichen Methoden Monate dauert, erzielt die Syntegration in Tagen und Wochen. Die \u00fcblichen Sch\u00e4den in der Unternehmenskultur \u00a0treten dabei nicht auf.<\/p>\n

Vollst\u00e4ndiges Praxisbeispiel im Malik Letter Syntegration f\u00fcr Reorganisation<\/a> (<\/em>04\/11), S.42f.<\/p>\n

Dieses Ergebnis haben wir ausgehend von unserer Kernmethode Malik Syntegration<\/a>\u00ae<\/sup> erzielt. Dieselbe Herausforderung haben wir auch f\u00fcr s\u00e4mtliche Wirtschaftssegmente gel\u00f6st, wie Retail, Information Technology, Services, Production, Energy, Finance etc.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>

<\/div><\/div><\/div>
<\/a><\/span><\/div><\/div>

Wissenschaftliche Basis: Die Malik Management Systeme\u00ae<\/p>\n<\/div>

<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"","protected":false},"author":17,"featured_media":0,"parent":16498,"menu_order":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","template":"side-navigation.php","meta":{"_acf_changed":false,"_bbp_topic_count":0,"_bbp_reply_count":0,"_bbp_total_topic_count":0,"_bbp_total_reply_count":0,"_bbp_voice_count":0,"_bbp_anonymous_reply_count":0,"_bbp_topic_count_hidden":0,"_bbp_reply_count_hidden":0,"_bbp_forum_subforum_count":0,"footnotes":""},"class_list":["post-16704","page","type-page","status-publish","hentry"],"acf":[],"yoast_head":"\nReorganisation - Malik Management<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.malik-management.com\/de\/malik-loesungen\/management-fuer-unternehmen\/reorganisation\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"de_DE\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Reorganisation - 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