Meistern von Komplexit\u00e4t mit der <\/strong>„Engpasskonzentrierten Strategie“ \u2013 EKS<\/strong><\/h2>\n„Erfolg ist einzig und allein eine Frage der richtigen Strategie!“
\n<\/em>Prof. h.c. Wolfgang Mewes<\/strong><\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>![](\"https:\/\/www.malik-management.com\/wp-content\/uploads\/2018\/08\/malik-buecher-malik-1x1erfolg-800x600-225x300.png\" "\\"malik-buecher-malik-1x1erfolg-800×600\\"")
<\/span><\/div><\/div><\/div><\/div>Die Engpasskonzentrierte Strategie (EKS) ist eine h\u00f6chst wirksame Methode, um das Erfolgspotenzial eines Unternehmens maximal auszusch\u00f6pfen und Spitzenleistungen zu entwickeln. Das Meistern von Komplexit\u00e4t, die Konzentration auf die eigenen Kernkompetenzen und die Spezialisierung im Markt sind der Schl\u00fcssel f\u00fcr eine gelungene Erfolgsstrategie. „Das grosse 1 x 1 der Erfolgsstrategie“ gibt einen umfassenden Einblick in die von Systemforscher Prof. h.c. Wolfgang Mewes entwickelte Engpass-Konzentrierte Strategie (EKS).\u00a0Sie zeigt, wie man die eigenen Wachstumsgrenzen und die Widerst\u00e4nde seines Umfeldes mithilfe der richtigen Strategie \u00fcberwinden kann. Mit den gleichen Kr\u00e4ften und Mitteln l\u00e4sst sich so ein Vielfaches an Wirkung erzielen.<\/p>\n<\/div>
<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>Im Folgenden finden Sie als Buchauszug eine modifizierte Fassung von Prof. Maliks Kapitel in: <\/strong>Friedrich, Malik, Seiwert: Das grosse 1×1 der Erfolgsstrategie. EKS \u2013 Die Strategie f\u00fcr die neue Wirtschaf<\/em>t. 24. Ausgabe 2018 ab Seite 229:
\n<\/strong><\/p>\nDas wichtigste Merkmal f\u00fcr das Verstehen von Wirtschaft und Gesellschaft \u2013 und auch f\u00fcr die Bedeutung der EKS-Methodik \u2013 ist die Hyperkomplexit\u00e4t von vernetzten Systemen. Diese ist der Hauptgrund daf\u00fcr, dass herk\u00f6mmliche Denkweisen, Methoden und Instrumente \u2013 scheinbar grundlos \u2013 immer schneller unwirksam werden und zum Teil v\u00f6llig versagen, obwohl sie doch „gestern noch funktionierten“. Tats\u00e4chlich scheitern sie an der Komplexit\u00e4t der heutigen Systeme, f\u00fcr die sie fast g\u00e4nzlich untauglich geworden sind.<\/p>\n
Als Konsequenz dessen sind Regierungen, Management und F\u00fchrung mit neuen Fragen der Lenkung und Regulierung komplexer Systeme konfrontiert. F\u00fcr diese gibt es zwar durchaus Antworten und f\u00fcr die dr\u00e4ngenden Probleme auch erprobte L\u00f6sungen, die aus den modernen Komplexit\u00e4tswissenschaften kommen. Ihre erfolgreiche Anwendung erfordert aber eine neue Denkweise, weshalb sie bisher noch bei zu wenigen F\u00fchrungskr\u00e4ften ausreichend bekannt sind. Wo diese L\u00f6sungen jedoch bereits angewandt werden, erzielen sie sensationelle Resultate gemessen an Tempo und Zuverl\u00e4ssigkeit.<\/p>\n
Die Organisationen aller gesellschaftlichen Ebenen sind r\u00e4umlich und funktionell immer schwerer und oft gar nicht mehr fassbare komplexe, dynamische Systeme, die unter st\u00e4ndigem Wandel in Auseinandersetzung mit anderen, wiederum komplexen Systeme zu funktionieren haben, und mit diesen h\u00e4ufig immer stressbeladener zusammenarbeiten m\u00fcssen. Als Folge dessen ist ein Prozess fortgesetzter Komplexifizierung in Gang gekommen, der die Komplexit\u00e4t exponentiell steigen l\u00e4sst und in die Hyperkomplexit\u00e4t treibt. So leben wir irreversibel in einer undurchschaubaren \u00d6kologie komplexer Systeme mit zahlreichen Bruchzonen und Instabilit\u00e4tspotentialen. Die Br\u00fcche, die seit 2008 als Finanzkrise schlecht verstanden das Bewusstsein der breiten \u00d6ffentlichkeit erfassen, sind nur einer von zahlreichen aktuellen und potentiellen F\u00e4llen.<\/p>\n
Solche Systeme k\u00f6nnen aus prinzipiellen Gr\u00fcnden auch mit noch so grossen Computerkapazit\u00e4ten nie wirklich verstanden und daher auch nicht mit den herk\u00f6mmlichen Denkweisen und Methoden des 20. Jahrhunderts gesteuert werden. Komplexe, vernetzte Systeme brauchen f\u00fcr ihr Funktionieren neue, und das heisst kybernetisch fundierte, komplexit\u00e4tsgerechte Strukturen und Prozesse und ein ebensolches neues Management.<\/p>\n
Das Komplexit\u00e4tszeitalter, wie ich es seit L\u00e4ngerem nenne, erfordert fundamental andere L\u00f6sungen auf Basis anderer Denkwerkzeuge, neue Methoden und Instrumente, andere Information und Kommunikation und vor allem verl\u00e4ssliches Wissen \u00fcber die Naturgesetze des Funktionierens. Der neue \u201cRohstoff\u201c, n\u00e4mlich Komplexit\u00e4t, ist buchst\u00e4blich eine neue Form von Kapital, denn f\u00fcr zuverl\u00e4ssiges Arbeiten der gesellschaftlichen Institutionen, f\u00fcr gesundes Wohlstands-Wachstum und generell f\u00fcr eine funktionierende Gesellschaft werden Komplexit\u00e4t und komplexit\u00e4tsgerechte Lenkungssysteme wichtiger sein als Kapital in Form von Geld.<\/p>\n
Wegen der unabl\u00e4ssig wuchernden Komplexit\u00e4t wird das 21. Jahrhundert radikaleren Wandel bringen, als die meisten sich vorstellen k\u00f6nnen. Die Bedingungen f\u00fcr tiefgrei\u00adfende Umstrukturierungen, die ich in\u00a0mehreren B\u00fcchern beschrieben habe, sind l\u00e4ngst erf\u00fcllt. Die Hauptursache ist \u2013 scheinbar paradox \u2013 gerade der enorme Erfolg, der weltweit durch die herk\u00f6mmliche Art westlichen Managements erzielt wurde. Dieses heute veraltete und irreversibel untaugliche Management war zu seiner Zeit so erfolgreich, dass es die als Folge entstandenen Systeme nun nicht mehr verstehen und nicht steuern kann, weil diese daf\u00fcr zu komplex geworden sind. Mit den Denkweisen des 20. Jahrhunderts k\u00f6nnen die komple\u00adxen Systeme des 21. Jahrhunderts nicht mehr gemanagt werden, eben weil<\/em> sie durch diese hervorgebracht wurden. Wie Albert Einstein<\/em> schon wusste: Probleme k\u00f6nnen nicht mit denselben Methoden gel\u00f6st werden, durch die sie entstanden sind …<\/p>\nWer Komplexit\u00e4t nicht meistern kann, wird die Organisationen des 21. Jahrhunderts nicht verstehen und daher auch nicht gestalten und f\u00fchren k\u00f6nnen.<\/p>\n
Punktgenaue Stellhebel f\u00fcr den Erfolg<\/h3>\n
Der wirksame Umgang mit Komplexit\u00e4t ben\u00f6tigt zuvorderst eine komplexit\u00e4tsgerechte Strategie, die sich durch ihre kybernetischen Eigenschaften grundlegend von herk\u00f6mmlichen Planungsverfahren unterscheiden muss, weil sie explizit daf\u00fcr konzipiert sein muss, auch dann noch zu funktionieren, wenn man wenig und im Extremfall gar keine handlungsleitende Information hat. Bei komplexen Systemen ist das immer der Fall, weil man weder ihr aktuelles Verhalten noch ihre Zukunft vorhersehen kann.<\/p>\n
\u00dcberhaupt ist Strategie im eigentlichen Wortsinn erst in komplexen Situationen wirklich n\u00f6tig, denn solange man es mit einfachen Bedingungen zu tun hat, gen\u00fcgen die herk\u00f6mmlichen Planungsverfahren durchaus. Diese bezeichnet man zwar f\u00e4lschlicherweise ebenfalls h\u00e4ufig als \u201estrategisch\u201c, aber im Umgang mit komplexen Systemen versagen sie regelm\u00e4ssig.<\/p>\n
Die EKS hat ihre Anf\u00e4nge in der Pionierzeit der Kybernetik, als man begann, deren enormes Potential insbesondere f\u00fcr das Unternehmens-Management nutzbar zu machen. Vordenker in England war der Begr\u00fcnder der Management-Kybernetik<\/em>, Stafford Beer, mit dem mich eine enge Partnerschaft bis zu seinem Tod verbunden hat. Seinem Willen entsprechend ging sein intellektuelles Eigentum, darunter sein Viable System Model<\/em> und seine Syntegrationsmethode<\/em>, an mich \u00fcber und wird seither durch meine Organisation verf\u00fcgbar gestellt.<\/p>\nIm deutschsprachigen Raum waren es an der Hochschule St. Gallen mein Lehrer Hans Ulrich und Walter Krieg, die Sch\u00f6pfer des St. Galler Management Modells<\/em> erster Generation, auf dem wiederum die von mir gemeinsam mit Peter Gomez und Karl-Heinz Oeller in den fr\u00fchen 1970er Jahren entwickelte sogenannte Systemmethodik<\/em> beruht. Auch auf diesen Grundlagen steht das Malik Management Zentrum St. Gallen<\/em>, wo bis heute die Weiterentwicklungen des Ganzheitlichen Malik Management Systems <\/em>vorangetrieben, praktisch erprobt und in die Praxis der Wirtschafts- und Gesellschaftsorganisationen gebracht wird.<\/p>\nEs freut mich daher besonders, dass sich Wolfgang Mewes<\/strong> im Jahre 2008 entschloss, mir sein Lebenswerk zur Weiterf\u00fchrung anzuvertrauen. Seine EKS, <\/strong>mit der ich seit Langem, schon aus den fr\u00fchen Hochschuljahren vertraut bin, ist inzwischen sowohl ein \u201eSolo\u201c- als auch ein \u201eOrchesterinstrument\u201c in meinem Gesamtkonzept der Malik Ganzheitlichen Management Systeme(r).<\/em><\/p>\nDie Besonderheit der EKS liegt darin, dass sie explizit auf Spezialisierung<\/strong> in einer ganz bestimmten Form zielt, n\u00e4mlich Spezialisierung auf die von Mewes<\/strong> sogenannten Engpassfaktoren<\/strong>. Die methodischen Schritte der EKS f\u00fchren verl\u00e4sslich zu genau jenen \u201eneuralgischen\u201c oder kritischen Punkten im System, die die eigentlichen Stellhebel zum Gesch\u00e4ftserfolg unter den Bedingungen h\u00f6chster Komplexit\u00e4t sind.<\/p>\nDie kritischen Engp\u00e4sse k\u00f6nnen in ganz unterschiedlichen Formen auftreten und sind damit selbst ein Beispiel f\u00fcr Komplexit\u00e4t, weil sie potentiell die ganze Breite m\u00f6glicher Eingriffe in ein System umfassen, also nicht etwa nur, wie bei den seit einigen Jahren modernen Shareholder \u2013 und Wertsteigerungs-Strategien, auf die finanziellen<\/strong> Faktoren beschr\u00e4nkt sind, oder etwa auf Marketing- und Produktionsaspekte oder wie viele andere Strategien vorwiegend bei Motivation- und Unternehmenskulturfragen ansetzen.<\/p>\nDas gezielte Eingreifen bei den EKS-Engpassfaktoren zeigt immer dasselbe Grundmuster, n\u00e4mlich eine h\u00e4ufig sofort eintretende, fast explosionsartige Wirkung zum Besseren. Manchmal sind die Engpassfaktoren vergleichbar mit angezogenen Handbremsen, deren L\u00f6sen allein schon die Kraft des Motors zu sofortiger voller Entfaltung bringt. In anderen F\u00e4llen ist der Effekt wie die Verabreichung eines im Organismus fehlenden Wirkstoffes, wie etwa eines Enzyms oder Vitamines.<\/p>\n
Die mit Abstand besten Wirkungen stellen sich aber dann ein, wenn der Engpassfaktor nicht eine Brems- oder Mangelerscheinung ist, sondern eine bislang nicht entdeckte St\u00e4rke<\/strong>. Die Konzentration aller Kr\u00e4fte und Mittel auf die Engpass-St\u00e4rke<\/strong> f\u00fchrt zu den sensationellsten und am l\u00e4ngsten andauernden Erfolgen und regelm\u00e4ssig zu uneinholbaren Leistungsvorspr\u00fcngen und Konkurrenzvorteilen. Daraus wiederum entstehen beinahe von allein, n\u00e4mlich selbstorganisierend<\/em>, jene erfolgskritischen Wirkungen, wie Alleinstellung<\/em>, Unverwechselbarkeit<\/em> und Einzigartigkeit<\/em>.<\/p>\nZwei Beispiele f\u00fcr dynamische Spezialisierung<\/h3>\n
Die beiden folgenden Beispiele aus der fr\u00fchen Automobilbranche zeigen das Potential der EKS und ihres Prinzips der dynamischen Spezialisierung. Vordergr\u00fcndig scheinen es zwei g\u00e4nzlich kontr\u00e4re F\u00e4lle zu sein, jedoch treffen sie sich bei denselben EKS-Funktionsprinzipien, woran man auch sehen kann, wie umfassend und breit die Anwendungsm\u00f6glichkeiten von kybernetischen L\u00f6sungen ist.<\/p>\n
\n- Der Pionier des Massenautomobilbaues, Henry Ford I., wurde als Unternehmer ber\u00fchmt, reich und m\u00e4chtig durch eine Strategie der radikalen Komplexit\u00e4tsreduktion<\/em>. Seine Business Mission wurde ber\u00fchmt und lautete: „Bei mir kann jeder sein eigenes Auto bekommen, vorausgesetzt es ist schwarz und heisst Modell T“. <\/em><\/em>Ford sah den Engpassfaktor zum Erfolg in der damaligen Autoindustrie in der Zersplitterung der Modellpolitik. Konsequent trieb er die Spezialisierung zum Extrem, und baute als erster und einziger nur ein einziges Modell, eben den ber\u00fchmten Ford Model T<\/strong>, der nur in schwarzer Farbe zu bekommen war, und auch J\u00fcngeren aus Gangsterfilmen \u00fcber die damalige Zeit bekannt ist. Henry Fords Spezialisierungs-Strategie hatte sensationellen Erfolg. Mit ihr revolutionierte er die damalige Autobranche von Grund auf, sowohl ihre Fertigungstechnik mit dem Fliessband, als auch die Kosten- und Preisstruktur und es gelang ihm, damit das Auto zum Massenprodukt f\u00fcr fast jedermann und sein Unternehmen zum unangefochtenen Marktf\u00fchrer zu machen. Ford l\u00f6ste also die Komplexit\u00e4tssituation auf seine eigene, damals geniale Weise. Diese Strategie war die herausragende St\u00e4rke von Ford. Gleichzeitig war sie aber auch das Programm f\u00fcr seinen Niedergang, weil er die zweite Seite von Komplexit\u00e4t \u00fcbersah, n\u00e4mlich Erh\u00f6hung von Komplexit\u00e4t statt Reduktion. Henry Ford vers\u00e4umte den Punkt der dynamischen Anpassung seiner Spezialisierungsstrategie. Keine Strategie h\u00e4lt f\u00fcr die Ewigkeit, weil sich gerade durch die Wirkung des Strategieerfolges selbst die Anwendungssituation f\u00fcr die Strategie \u00e4ndert. Die Dynamiken der durch die Strategie ausgel\u00f6sten Ver\u00e4nderungen erzwingen eine ebenso dynamische und unter Umst\u00e4nden radikale \u00c4nderung der Strategie selbst, weswegen wir die EKS eben als Strategie der dynamischen<\/em> Spezialisierung<\/em> bezeichnen, um sie herauszuheben aus den zahlreichen Sackgassen-Spezialisierungen.<\/li>\n<\/ol>\n
\n- Der Mann, der das verstanden hatte, war Chef der Konkurrenz\u00adfirma, durch die die Ford Motor Company aus eigenem Vers\u00e4umen schliesslich beinahe in den Bankrott getrieben wurde. Der Mann war Alfred P. Sloan, zuerst CEO und sp\u00e4ter Pr\u00e4sident von General Motors von 1920 – 1956. Zu Beginn der 1920er-Jahre musste Sloan aus einer hoffnungslosen Marktsituation heraus gegen die \u00fcberm\u00e4chtige Ford-Company antreten, die mehr als 60 Prozent Marktanteil hatte, zu unschlagbar niedrigen Kosten produzierte und dementsprechend enorme Gewinne machte. Sloan war sich voll bewusst, dass er Ford nicht mit dessen eigener Strategie angreifen konnte. Was Ford tat, konnte n\u00e4mlich wegen seiner Spezialisierungserfahrung niemand besser als Ford selbst. Alfred Sloan war sich ebenso bewusst, dass auch sein Erfolg in der Spezialisierung liegen w\u00fcrde, dass also auch GM eine herausragende St\u00e4rke entwickeln musste, um erfolgreich zu sein. Sloan tat aber etwas komplett anderes als Ford, indem er seine Spezialisierung auf einer h\u00f6heren Ebene<\/strong> anwendete, n\u00e4mlich auf der F\u00e4higkeit des Unternehmens, das Gegenteil von Ford zu tun, n\u00e4mlich Komplexit\u00e4tserh\u00f6hung<\/em> zuverl\u00e4ssig zu managen.Als erster Manager setzte Alfred Sloan gezielt auf die Nutzung von Komplexit\u00e4t durch deren Vermehrung, n\u00e4mlich auf die Vielfalt des Angebots<\/em>. Wenn man bei Ford nur ein Modell kaufen konnte, so konnte man bei General Motors Dutzende und schliesslich Hunderte von Modellen bekommen.Darin lag seine dynamische Spezialisierung, die gerade nicht das Kopieren von Ford war, sondern das Gegenteil davon. Getreu den kybernetischen Gesetzen des Funktionierens und der Wirksamkeit spezialisierte Sloan sein Unternehmen ebenso extrem wie Ford, aber auf etwas ganz anderes, indem er das Unternehmen zum Spezialisten f\u00fcr den professionellen Umgang mit Vielfalt machte.<\/em><\/em> \n
Diese Strategie war zwar zun\u00e4chst teuer, anspruchsvoll und ungew\u00f6hnlich \u2013 daf\u00fcr aber extrem erfolgreich. Sie erforderte g\u00e4nzlich neue Organisations-Strukturen, n\u00e4mlich die Divisionalisierung, sowie eine neue Marktpolitik, n\u00e4mlich die Erfindung des Gebrauchtwagenmarktes. Sie erforderte Marktforschung, die Ford \u00fcberfl\u00fcssig erschien, und sie machte eine zyklische Modellpolitik erforderlich. Ihr Ergebnis war f\u00fcr General Motors aber ein Siegeszug ohnegleichen f\u00fcr rund 60 Jahre, n\u00e4mlich der Aufstieg zum weltgr\u00f6ssten produzierenden Unternehmen, zum Markt- und Gewinnf\u00fchrer.<\/li>\n<\/ol>\n
Diese zwei klassischen Beispiele w\u00e4hle ich, weil hier die beiden Grund\u00adstrategien im Umgang mit Komplexit\u00e4t gut sichtbar sind: Einerseits Reduktion<\/em> von Komplexit\u00e4t und andererseits Vermehrung<\/em> von Komplexit\u00e4t. Nur vordergr\u00fcndig geht es in diesen Beispielen um die Sortimentsbreite der Automodelle als solche. Das dahinterliegende und f\u00fcr viele ohne die n\u00f6tigen Kenntnisse schwer erkennbare Prinzip der generellen Strategie des Managements von Komplexit\u00e4t an sich, mit der ich mich bereits in meiner Habilitationsschrift befasste. Sortimentsgestaltung, heute Standard, ist in diesem Beispiel lediglich eine von vielen Erscheinungsformen f\u00fcr die Realisierung der Komplexit\u00e4tsstrategie.<\/p>\nDamals war das Auto ein Transportmittel und noch nicht Aus\u00addruck von Lifestyle. Das \u00e4nderte sich mit der Vielfalt des Angebo\u00adtes von Ge\u00adneral Motors aber immer schneller. Ford selbst er\u00adkannte die Ge\u00adfahr nicht, die ihm aus der Vielfalt erwuchs. Er war auf seinen Erfolg fixiert und blind f\u00fcr Alternativen.<\/p>\n
Die \u00dcberlegenheit von General Motors lag nicht in der Automobil-Konstruktion als solcher. Beide Unternehmen, Ford und GM, konnten mehr oder weniger gleich gut mit Stahl und Mechanik umgehen. Der entscheidende Unterschied war die Vielfalt. Im Grunde war es gar nicht wichtig, worin sich die Vielfalt aus\u00addr\u00fcckte. Ob Modelle, Preisklassen, Farben und schon bald die Ausstattung, das alles war nicht wirklich entscheidend. Wesentlich war, dass es pl\u00f6tzlich Wahlm\u00f6glichkeiten als Alternativen zum Einheitsmodell von Ford gab.<\/p>\n
Erfolg vom Start weg: Von der Alten in die Neue Welt<\/h3>\n
So wie die anderen kybernetischen Management-Approaches konnte die EKS vom Start weg zum Teil spektakul\u00e4re Ergebnisse vorweisen. Heute so renommierte und anhaltend erfolgreiche Unternehmen wie K\u00e4rcher und W\u00fcrth schreiben nebst anderen Ursachen ihre Erfolge der systematischen Anwendung der EKS zu. Auch Hermann Simon kommt in seinen Untersuchungen der sogenannten Hidden Champions zum Ergebnis, dass sich ein spezielles Muster f\u00fcr den Erfolg geh\u00e4uft finden l\u00e4sst, n\u00e4mlich der Einsatz der EKS.<\/em><\/p>\nDie Erfolge waren richtungsweisende Vorboten der Grossen Gesellschaftlichen Transformation, wie ich sie nenne, n\u00e4mlich dem \u00dcbergang von einer Alten Welt zu einer Neuen Welt, wo sich etwa am Beispiel der Weltwirtschafts-Krise von 2008 mit aller Deutlichkeit zeigt, wie dramatisch die herk\u00f6mmlichen Methoden und Instrumente der Unternehmensf\u00fchrung versagen, weil sie der Komplexit\u00e4t der globalisierten Systeme nicht gewachsen sind.<\/p>\n
Die grosse Zeit der EKS und \u00fcberhaupt des kybernetischen Managements steht noch bevor und kommt jetzt mit der Komplexifizierung der globalen Gesellschaft. Kybernetisches Management steht f\u00fcr eine Neue Welt. In der Alten Welt des 20. Jahrhunderts errangen die Anwender kybernetischer Verfahren, wie der EKS, zwar Weltrangstellung, aber sie w\u00e4re daf\u00fcr nicht unbedingt n\u00f6tig gewesen, weil man auch mit herk\u00f6mmlichen Methoden durchaus erfolgreich sein konnte. Hingegen l\u00e4sst die Komplexit\u00e4t des 21. Jahrhunderts keine Wahl mehr. Entweder man lernt, Komplexit\u00e4t zu meistern, was ohne kybernetische Tools nicht m\u00f6glich ist, oder man geht unter.<\/p>\n
Erfahrene F\u00fchrungskr\u00e4fte unter den Managern, mit denen ich seit mehr als 30 Jahren fast t\u00e4glich zu tun habe, sehen in der Regel sofort, dass sie durch das Verst\u00e4ndnis von Komplexit\u00e4t einen neuen Zugang zu Management haben. Was sie irgendwie schon immer gesp\u00fcrt haben, wird f\u00fcr sie pl\u00f6tzlich fass\u00adbar, wenn sie die Gesetze der Kybernetik und die Dynamik komplexer Systeme kennenlernen. Dann tun sich ihnen ganz neue M\u00f6glichkeiten auf, das Unter\u00adnehmen zu lenken, zufriedene Kunden zu gewinnen und der Konkurrenz entscheidend vorauszu\u00adkommen.<\/p>\n
Im 21. Jahrhundert kann man Komplexit\u00e4t nicht mehr reduzieren, wie das manche fordern. Dieser \u201eZug\u201c ist abgefahren, denn wir sind definitiv in der Welt der Komplexit\u00e4t angekommen. Wer mit ihr umgehen kann, hat enorme Vorteile, und bei richtiger Anwendung sind diese nachhaltig und bewirken einen uneinholbaren Konkurrenzvorsprung.<\/p>\n
Die Maxime der Neuen Welt heisst: Nutze die Komplexit\u00e4t!<\/em> Denn so gut wie alle Erfolge in Natur und Technik resultieren aus intelligenter Nutzung von immer h\u00f6herer Komplexit\u00e4t, w\u00e4hrend Reduktion von Komplexit\u00e4t diese Erfolge verhindert bzw. ruiniert. Alle fortgeschrittenen Leistungen von Organismen kommen aus mehr Komplexit\u00e4t. H\u00f6here F\u00e4higkeiten erwachsen nur aus mehr Komplexit\u00e4t, <\/em>formuliert etwa der deutsche Biologen Karsten Bresch<\/em> trefflich.<\/p>\nF\u00fcr die Natur und ihre Evolution gilt das ebenso wie f\u00fcr die von Menschen gemachte Welt. So sind Gotische Dome komplexer als ihre Vorl\u00e4u\u00adfer, die Romanischen Kirchen. Das Auto ist komplexer als die Pferdekutsche, und der Computer hat mehr Komplexit\u00e4t als alle fr\u00fcheren B\u00fcromaschinen zusammen. Jeder Erfolg ist ein weiterer Schritt nach oben auf der Stufenleiter des Meisterns von Komplexit\u00e4t. F\u00fcr den Manager des 21. Jh. ist Komplexit\u00e4t der Stoff, mit dem er das \u00dcberleben seiner Firma sichert und neue Erfolge schmieden kann, vorausgesetzt er beherrscht die kybernetischen Gesetze des Funktionierens, denn in der Neuen Welt ist Wissen wichtiger als Geld und Information wichtiger als Macht.<\/p>\n
Obwohl wir im Komplexit\u00e4tszeitalter l\u00e4ngst angekommen sind, k\u00f6nnen das bei weitem nicht alle erkennen. Vielen fehlt daher die n\u00f6tige Orientierung, um sich in der Komplexit\u00e4tsgesellschaft zurechtzufinden. Sie erkennen im Neuen nur das Alte und richten ihr Handeln daher exakt falsch aus.<\/p>\n
Beispiel daf\u00fcr ist die Krise, die in der zweiten H\u00e4lfte 2008 in das Bewusstsein der breiten \u00d6ffentlichkeit gedrungen ist und das beherrschende Thema in den Medien wurde. Die Voraussetzungen f\u00fcr diese Krise sind aber viel fr\u00fcher entstanden und waren l\u00e4ngst vorhanden, nur konnte man diese mit herk\u00f6mmlichen Mitteln nicht feststellen. Die kybernetischen System-Analysen, die ich seit Mitte der 1990er Jahre regelm\u00e4ssig durchf\u00fchrte und publizierte, zeigten fr\u00fch und deutlich das Heraufziehen des Krisen-Sturmes und die immer gef\u00e4hrlicher werdenden Bruchzonen, die durch komplexit\u00e4tsarme, untaugliche Management-Methoden und daraus resultierende falsche Strategien im globalen System entstanden. Mit ganzheitlichen Methoden zeichnete es sich fr\u00fch ab, dass ohne radikales Umdenken die herk\u00f6mmlichen eindimensionalen, prim\u00e4r auf Geld fixierten Denkweisen zu einer katastrophalen Fehlsteuerung der Wirtschaftsunternehmen f\u00fchren w\u00fcrden.<\/p>\n
Die heutige Realit\u00e4t beweist das. So sind der Massen-Zusammenbruch renommiertester Banken und die damit verbundenen Verluste von Hunderten von Milliarden ebenso Folge falscher Strategien, wie die 60 Mia Kapitalvernichtung durch den fr\u00fcheren Vorstandvorsitzenden als Folge der Daimler-Chrysler Fusion, von der ich 1999 in Anwesenheit von Vorst\u00e4nden abgeraten hatte, weil diese Strategie aus Komplexit\u00e4ts- und kybernetischen Gr\u00fcnden so gut wie keine Chance auf Erfolg hatte. Zu solchen fast immer zutreffen Ergebnissen kommt man durch die Analyse der System-Kybernetik und der dadurch hervortretenden Hyper-Komplexit\u00e4t sowie der relativ dazu regelm\u00e4ssig mangelhaft entwickelten Management-und Lenkungs-Systeme.<\/p>\n
Unterentwickelte Management-Systeme und falsche Strategien sind Kernursachen der aktuellen Krise. Deswegen ist diese keineswegs eine blosse Finanzkrise, wie eine Mehrheit glaubt und sie geht auch weit \u00fcber eine Wirtschaftskrise hinaus, die man zu Beginn gar nicht f\u00fcr m\u00f6glich hielt.<\/p>\n
In Wahrheit haben wir eine Komplexit\u00e4tskrise, n\u00e4mlich den Kollaps der herk\u00f6mmlichen gesellschaftlichen Regulierungs- und Management-Systeme, die der globalen Komplexit\u00e4t nicht mehr gewachsen sind. Bildlich gesprochen w\u00e4re eine blosse Finanzkrise der Zusammenbruch des Blutkreislaufes. Was wir hingegen erleben, ist etwas viel Schlimmeres, n\u00e4mlich der Kollaps des Zentral-Nervensystems, das heisst, der F\u00e4higkeit der gesellschaftlichen Organisationen zu Selbstregulierung und Selbstorganisation.<\/p>\n
Den Prozess der weltweiten Komplexifizierung kann man, wie erw\u00e4hnt, nicht r\u00fcckg\u00e4ngig machen. Im Dschungel der vernetzten, dynamischen Systeme kann man aber richtig oder falsch handeln. Um das Richtige mit gr\u00f6sster Wirksamkeit zu tun, ist die EKS eine der effizientesten L\u00f6sungen, weil sie mit kybernetischen Mitteln ein meisterhaftes Nutzen von Komplexit\u00e4t durch dynamische Spezialisierung erm\u00f6glicht.<\/p>\n
Ihre volle Kraft kann die EKS zeigen, wenn sie im Verbund mit anderen kybernetischen Management-L\u00f6sungen angewandt wird, wie das im Kontext meiner Ganzheitlichen Malik Management-Systeme<\/em>\u00ae<\/sup> geschieht, wo die EKS als Teil des umfassenden kybernetischen Gesamtl\u00f6sungssystems f\u00fcr zuverl\u00e4ssiges Funktionieren unter komplexen Bedingungen auftritt. Mehr dazu im zweitletzten Abschnitt.<\/p>\nKybernetik \u2013 verl\u00e4ssliches Funktionieren<\/h3>\n
Bisher habe ich Kybernetik und Komplexit\u00e4t verwendet ohne diese zu erkl\u00e4ren. Ein paar Informationen dazu sind aber n\u00f6tig, wenn man die Hintergr\u00fcnde der Erfolgs-Wirkung der EKS und \u00fcberhaupt die Neue Welt verstehen will. Das ist umso wichtiger, als in den herk\u00f6mmlichen Management-Ausbildungen an Universit\u00e4ten und in MBA-Programmen nur selten etwas \u00fcber komplexe Systeme gelernt werden kann.<\/p>\n
Das Wort „Kybernetik“ kommt vom griechischen kybernetes<\/em>, was so viel wie Steuermann heisst. Der Wortstamm findet sich heute in Begriffen, wie Governor, Gouverneur und Governance. Kybernetik ist also Steu\u00adermannskunst und erweitert, die F\u00e4higkeit des Steuerns, Regelns und Lenkens und der daf\u00fcr notwendigen Systemgestaltung. Genau das sind T\u00e4tigkeiten mit denen man etwas zum Funktionieren<\/em> bringt, sodass die Kybernetik auch die Wissenschaft vom Funktionieren ist. Denn ohne Steuerung funktioniert zum Beispiel ein Schiff nicht, sondern es geht \u201eaus dem Ruder<\/em>\u201c, es ger\u00e4t out of control<\/em>.<\/p>\nEinfache Systeme stellen keine Probleme, was ihre Steue\u00adrung, Regulierung und Lenkung \u2013 kurz, ihre Kontrolle \u2013 betrifft. Ernsthafte Probleme treten auf \u2013 dann aber unerbittlich \u2013 wenn ein System komplex ist. Was n\u00e4mlich wirklich unter Kontrolle zu bringen ist, ist also die Komplexit\u00e4t des Systems. Die Kernfragen der Kybernetik sind somit von folgender Art: Wie bringt man die Komplexit\u00e4t eines Systems unter Kontrolle? Wie steuert und reguliert man ein System, wenn es komplex ist? Wie muss die Struktur oder Architektur eines Systems beschaffen sein, damit man seine Komplexit\u00e4t \u00fcberhaupt unter Kontrolle bringen kann?<\/em><\/p>\nDas gilt f\u00fcr technische Ger\u00e4te genauso wie f\u00fcr Unternehmen, denn beide sind Systeme. Aus diesem Grunde ist es unerl\u00e4sslich, dass F\u00fchrungskr\u00e4fte ein ausreichendes Verst\u00e4ndnis f\u00fcr Komplexit\u00e4t und Kybernetik gewinnen, \u2013 und je h\u00f6her man im Laufe seiner Karriere kommen will, desto vertiefter muss dieses Verst\u00e4ndnis sein. Kompetente Erf\u00fcllung insbesondere der Top Management-Aufgaben h\u00e4ngt unmittelbar von der F\u00e4higkeit ab, mit Komplexit\u00e4t virtuos umzugehen.<\/p>\n
Einen Teil ihrer enormen Leistungsf\u00e4higkeit zeigt die Kybernetik in der Technik. Ohne Kybernetik g\u00e4be es weder Computer noch Flugverkehr oder Satellitentechnik. Es g\u00e4be keine Elektronik und keine Informatik. Das sogenannte Intelligente Auto<\/em> mit seiner ganzen Sensorik und seinen hochentwickelten Sicherheits- und Steuerungssystemen, von ABS bis zu 360 Grad Radartechnik ist ein Paradebeispiel f\u00fcr die Anwendung von Kybernetik in der Technik f\u00fcr sich selbst-organisierende und selbst-regulierende Driver Assistant Systems.<\/p>\nIn der Technik sind wir also seit geraumer Zeit in der Neuen Welt. In Organisation und Management haben jedoch nur die besten Unternehmen und Organisationen bisher die durchschlagenden St\u00e4rken der Kybernetik genutzt. W\u00e4re zum Beispiel in der untergegangenen Swissair das Unternehmen selbst ebenso gemanagt worden, wie der Einsatz der Flugzeug-Flotte, dann h\u00e4tte das Unternehmen keinen Schaden nehmen k\u00f6nnen, weil es jederzeit unter Kontrolle gewesen w\u00e4re. Und w\u00e4re Daimler die Fusion mit Chrysler auch so kybernetisch angegangen, wie das oben erw\u00e4hnte Intelligente Auto, das zu einem grossen Teil von Daimler erfunden wurde, dann h\u00e4tte man diesen gar nicht erst versucht und w\u00e4re heute um die erw\u00e4hnten 60 Milliarden bessergestellt.<\/p>\n
Aus der Sicht der Komplexit\u00e4t von Systemen ist somit jeder Manager, ob er will oder nicht, und ob er es weiss oder nicht, ein kybernetes<\/em> \u2013 also ein Steuermann, und nicht von ungef\u00e4hr nennt man die F\u00fchrungskr\u00e4fte der obersten Ebene popul\u00e4r als Unternehmens-, Konzern und Staatslenker. Was nicht jeder weiss, ist, dass es eine Wissenschaft<\/strong> gibt, die ihm bei der Erf\u00fcllung seiner Aufgaben helfen kann, \u2013 und dass das nicht<\/strong> \u2013 wie die meisten glauben \u2013 in erster Linie die Be\u00adtriebswirtschaftslehre oder die Wirtschaftswissenschaften sind, sondern die Komplexit\u00e4tswissenschaften Kybernetik<\/strong> und Systemik<\/strong>, sowie immer mehr die Bionik. <\/strong>Ob ein Manager ein guter oder schlechter Steuermann ist, h\u00e4ngt ab von seinem Kenntnisstand \u00fcber Kybernetik.<\/p>\nKomplexit\u00e4t verstehen<\/h3>\n
Nun fehlt noch ein kurzer Blick auf Komplexit\u00e4t selbst, um alle Elemente und das Ganze zu verstehen. Der Schl\u00fcssel zum Erfolg in den beiden Autobeispielen war, wie erinnerlich, die je unterschiedliche Spezialisierungsl\u00f6sung im Umgang mit Komplexit\u00e4t. Im Falle Ford war es die Spezialisierung auf die Reduktion der Komplexit\u00e4t auf ein einziges Modell auf der Sachebene<\/strong> des Autogesch\u00e4ftes. Im Falle General Motors war es hingegen die Spezialisierung auf der \u00fcbergeordneten Regulierungsebene, <\/strong>n\u00e4mlich auf die F\u00e4higkeit des Managements mit Komplexit\u00e4t selbst immer besser fertig zu werden, also eine erste Stufe der Anwendung von Kybernetik.<\/p>\nDie meisten Menschen haben zwar ein intuitives Verst\u00e4ndnis<\/strong> f\u00fcr Komplexit\u00e4t. Diese scheint irgendwie zusammenzuh\u00e4ngen mit schwierig, unverst\u00e4nd\u00adlich, undurchschaubar, unerkl\u00e4rlich und kompliziert. Im Alltag ist dieses intuitive Verst\u00e4ndnis h\u00e4ufig ausreichend. Hingegen reicht das nicht f\u00fcr das n\u00f6tige Verstehen von Komplexit\u00e4t im Management<\/strong> und f\u00fcr die Komplexit\u00e4t von vernetzten, dynamischen Globalsystemen.<\/p>\nF\u00fchrungskr\u00e4fte ben\u00f6tigen insbesondere f\u00fcr h\u00f6here Managementaufgaben und gar f\u00fcr die grossen Leadership-Herausforderungen ein vertieftes Verst\u00e4ndnis von Komplexit\u00e4t. Denn Management ist im Kern, wie erw\u00e4hnt, gerade durch das Meistern von Komplexit\u00e4t definiert, also durch die F\u00e4higkeit, selbst in komplexesten Situationen erfolgreich zu handeln und komplexe Systeme zweckorientiert zu lenken, diese also in erw\u00fcnschte Richtungen zu steuern und ihr Verhalten so lenken, dass bestimmte Ziele erreicht werden. Denn aus kybernetischer Sicht bedeutet Management bekanntlich, ein komplexes System unter Kontrolle zu bringen und es unter Kontrolle zu halten.<\/em><\/p>\nWas also ist Komplexit\u00e4t? Auf den einfachsten Punkt gebracht: Komplexit\u00e4t ist die grundlegendste Eigenschaft der Welt, n\u00e4mlich Vielfalt<\/strong>. Komplexit\u00e4t ist sozusagen Vielfalt pur.<\/strong> Zwar tritt Komplexit\u00e4t, \u00e4hnlich wie Leben, in einer F\u00fclle von konkreten Erscheinungsformen auf, zum Beispiel in Form von Variati\u00adonen, Varianten und Alternativen, von Unter\u00adschieden und Unterscheidungen und von einer st\u00e4ndig steigenden Flut an Optionen, also an Wahlm\u00f6glichkeiten, die jene Menschen zu \u00fcberfordern drohen, die mit Komplexit\u00e4t nicht umgehen k\u00f6nnen, wie der St. Galler Soziologe Peter Gross in seinem Besteller, \u201eDie Multioptionsgesellschaft\u201c <\/em>scharfsinnig beschreibt. In den zahlreichen Erscheinungsformen steckt jedoch immer das allgemeine, invariante Ph\u00e4nomen der Vielfalt, also der Komplexit\u00e4t.<\/p>\nKomplexit\u00e4t kann gemessen werden, und zwar im Kern ganz einfach. Die Pionierarbeit daf\u00fcr leistete der englische Neurologe W. Ross Ashby<\/em>. Die Mess\u00adgr\u00f6sse von Komplexit\u00e4t nennt er Variet\u00e4t<\/strong>. Seine Definition lautet: Variet\u00e4t ist die Anzahl der m\u00f6glichen unterscheidbaren Zust\u00e4nde eines Systems.<\/em> Etwas ge\u00adnauer: Variet\u00e4t ist die Zahl der m\u00f6glichen unterscheidbaren Zu\u00adst\u00e4nde, die ein System annehmen oder produzieren kann<\/em>. Darin steckt die Dynamik von Systemen, n\u00e4mlich Variet\u00e4tsentfaltung \u00fcber die Zeit<\/strong>. Beispiele daf\u00fcr sind das Samenkorn, aus dem \u00fcber die Zeit ein komplexer Baum wird; der Embryo, der zu einer hochdifferen\u00adzierten, komplexen Pers\u00f6nlichkeit heranw\u00e4chst; und das kleine Start- up-Business, das sich zum Weltkonzern komplexifiziert, wie Microsoft.<\/p>\nEine letzte Frage ist wichtig: Woher kommt Komplexit\u00e4t? Die Ursachen f\u00fcr Komplexit\u00e4t und im Besonderen f\u00fcr das Wachstum von Komplexit\u00e4t, also f\u00fcr den Prozess der Komplexifizierung, liegen in zwei Aspekten, n\u00e4mlich einerseits in der Anzahl jeweils vorhandener System-Elemente und andererseits insbesondere in deren Wechselwirkung.<\/p>\n
Ein Beispiel macht das verst\u00e4ndlich. Zwischen zwei Personen, etwa Vater und Tochter, gibt es nur zwei<\/em> verschiedene Beziehungen, n\u00e4mlich die Beziehung vom Vater zu Tochter und umgekehrt. Zwar kann sich der Charakter, die \u201eLadung\u201c, der beiden Beziehungen immer wieder \u00e4ndern, zum Beispiel von Frieden zu Streit, immer jedoch bleiben es die Vater-Tochter-Beziehungen.<\/p>\nZwischen drei Personen gibt es nun nicht etwa drei Beziehungen, wie h\u00e4ufig vorschnell geschlossen wird, sondern bereits deren sechs<\/em>, was man selbst mit einem Beziehungsdiagramm leicht nachvollziehen kann. Haben wir vier Personen, so gibt es schon zw\u00f6lf<\/em> und zwischen zehn Personen gibt es bereits neunzig<\/em> Beziehungen. Die Zahl der Beziehungen steigt also dramatisch schneller als die Zahl der Personen. Die Beziehungen zwischen zwei Personen kann man noch gut verstehen, analysieren und gestalten. Die Beziehungsvielfalt zwischen zehn Personen stellt hingegen ganz andere Probleme und nach geringf\u00fcgiger weiterer Erh\u00f6hung der Personenzahl wird es unm\u00f6glich, deren Beziehungsgeflecht zu verstehen.<\/p>\nIch erw\u00e4hnte, dass jede dieser Beziehungen verschiedene Zust\u00e4nde oder \u201eLadungen\u201c haben, jede der Beziehungen kann unter Kontrolle sein oder nicht, jede kann systemerhaltend oder systemzerst\u00f6rend sein, kommuni\u00adkationsf\u00f6rdernd oder -hindernd. In diesen Dingen steckt die Systemkomplexit\u00e4t. Je mehr Zust\u00e4nde ein Sys\u00adtem hat, aufweisen oder produzieren kann, umso komplexer ist das System und desto mehr braucht man Kybernetik, um es zu verstehen und erfolgreich zu lenken.<\/p>\n
Selbst-Regulierung und Selbst-Organisation: Control of High Complexity-Systems<\/h3>\n
Der letzte Schritt f\u00fcr ein profundes Verstehen von Kraft und Nutzen von EKS f\u00fchrt zu den besten Systems-Controls, n\u00e4mlich den Selbst-Konzepten, wie ich sie nenne, also zu Selbstorganisation und Selbstregulierung. Je komplexer ein System ist, umso gr\u00f6sser ist sein Verhaltensspektrum<\/strong>, umso variantenreicher<\/strong> kann es grunds\u00e4tzlich auf Umweltver\u00e4nderungen im Markt, bei den Kunden, Lieferanten, gegen\u00fcber den Konkurrenten, im politischen Bereich usw. reagieren. Je komplexer es ist, desto mehr M\u00f6glichkeiten gibt es aber auch, dass das System aus dem Ruder geht. Es wird also dementsprechend schwie\u00adriger<\/strong> und anspruchsvoller<\/strong>, das System unter Kontrolle zu halten.<\/p>\nSchach ist ein gutes Beispiel, weil es eines der komplexesten Spiele ist. Am Anfang und am Schluss eines Spieles ist die Zahl der Z\u00fcge zwar deutlich begrenzt. Solange das Spiel aber in vollem Gange ist, gibt es f\u00fcr jeden der beiden Spieler eine enorm grosse Zahl von M\u00f6glichkeiten, auf die jeweils gegnerischen Z\u00fcge zu ant\u00adworten. Einerseits ist Schach wegen seiner Komplexit\u00e4t interessant, denn bekanntlich verlaufen keine zwei Schachpar\u00adtien gleich. Andererseits macht Komplexit\u00e4t das Spiel aber auch schwierig und an\u00adspruchsvoll, denn die Anzahl der m\u00f6glichen Z\u00fcge im Schachspiel betr\u00e4gt 10155. F\u00fcr mathematisch weniger Interessierte: Das ist eine Zehn mit 155 Nullen. Zum Vergleich: Die Zahl der Sterne in unserer Milchstrasse sch\u00e4tzt man auf 1011, was deutlich weniger ist als die Zahl der Schachz\u00fcge.<\/p>\n
Es ist also die astronomisch grosse Zahl m\u00f6glicher Zust\u00e4nde, die komplexe Systeme prinzipiell produzieren k\u00f6nnen, die ihre Steuerung und Regulie\u00adrung zu einem Problem machen.<\/p>\n
Wie l\u00f6st die Natur<\/strong> dieses Problem? Wer oder was steuert, regelt und kontrolliert ihre komplexen Systeme? Nat\u00fcrliche Systeme haben keine<\/strong> Regler, sie regeln sich selbst. <\/strong>Sie haben keine<\/strong> Organisatoren, sie organisieren sich selbst<\/strong>. Zwei der wichtigsten kybernetischen Prinzipien der Natur sind Selbstregulierung<\/strong> und Selbstorganisation<\/strong>. Es sind universelle<\/strong> Architektur- und Funktionsgesetzm\u00e4ssigkeiten der Natur.<\/p>\nDer Gedanke liegt nahe, diese Grundprinzipien auch bei technischen, wirtschaftlichen und sozialen Systemen zu suchen \u2013 und umgekehrt \u2013 sie auch auf diesen Gebieten anzuwenden. So sind es zum Bespiel kybernetische Fortschritte auf dem Gebiet der Regelungstechnik, die es erm\u00f6glichen, den Autofahrer dadurch zu entlasten, dass er viele Vor\u00adg\u00e4nge, die er fr\u00fcher selbst zu \u00fcberwachen und zu steuern hatte, den elek\u00adtronischen Regulierungssystemen seines Fahrzeuges \u00fcberlassen kann, z.B. dem ABS. Noch ausgepr\u00e4gter zeigt sich das im Flugverkehr, wo es ein of\u00adfenes, wenn auch von Piloten nicht gerne geh\u00f6rtes Geheimnis ist, dass Fl\u00fcge mit modernen Maschinen heute im Grunde selbstregulierend sein k\u00f6nnten, und die Risiken nicht mehr in der Technik, sondern beim Men\u00adschen liegen.<\/p>\n
Bei den Systemen der Natur sind Selbstregulierung und Selbstorganisation F\u00e4higkeiten, die in ihrer Struktur eingebaut <\/strong>sind. In den von Menschen geschaffenen Systemen, seien es technische oder soziale Systeme, kommen Selbstre\u00adgulierung und Selbstorganisation meistens nicht von allein<\/strong> vor; sie m\u00fcssen vielmehr gezielt „hineinorganisiert“ werden. Ihr Design muss bewusst und systematisch an den kybernetischen Funktions-Prinzipien orientiert werden. Die Grundstrategie kybernetischen Managements lautet somit: Organisiere das Unternehmen so, dass es sich so weit wie m\u00f6glich selbst organisieren und selbst regulieren kann. <\/strong><\/p>\nEKS-Kraft vervielfachen durch die Ganzheitlichen Malik Management Systeme\u00ae<\/sup><\/h3>\nNun kann ich den Bogen zur EKS schliessen. Exakt daf\u00fcr, n\u00e4mlich f\u00fcr die Implantierung von kybernetischer Selbst-Organisation<\/strong> und Selbst-Regulierung<\/strong> in Hoch-Komplexit\u00e4tssystemen<\/strong> ist die EKS und ihre Spezialisierungsstrategie eine der Powermethoden, was allerdings selbst Freunde und Anwender der EKS nicht immer deutlich genug sehen, aber von Wolfgang Mewes von Anfang an systematisch beabsichtigt war.<\/p>\nEine Spezialisierungs-Strategie, die nach den Gesetzm\u00e4ssigkeiten der EKS entwickelt wurde, implantiert ein Prinzip, ein Master Control, wie ich es in meinem Buch \u00fcber Unternehmenspolitik nenne, welches alle anderen Abl\u00e4ufe und Aktivit\u00e4ten im Unternehmen sozusagen in sein \u201eMagnetfeld\u201c zieht, wodurch die Gesch\u00e4ftst\u00e4tigkeit des Unternehmens sich um die Spezialisierungs-Logik herum selbst-organisiert und selbst-reguliert.<\/p>\n
In der Systemtheorie gibt es den Begriff des sogenannten \u201eStrange Attractors\u201c, der das Systemverhalten gewissermassen in seinen Bann zieht und auf demselben Grundgedanken beruht das Prinzip der Selbstorganisation als Kernst\u00fcck der Synergetik des deutschen Physikers Hermann Haken, der damit die Lasertechnik erfunden hat.<\/p>\n
\n<\/em>Prof. h.c. Wolfgang Mewes<\/strong><\/p>\n<\/div>
<\/span><\/div>Die Engpasskonzentrierte Strategie (EKS) ist eine h\u00f6chst wirksame Methode, um das Erfolgspotenzial eines Unternehmens maximal auszusch\u00f6pfen und Spitzenleistungen zu entwickeln. Das Meistern von Komplexit\u00e4t, die Konzentration auf die eigenen Kernkompetenzen und die Spezialisierung im Markt sind der Schl\u00fcssel f\u00fcr eine gelungene Erfolgsstrategie. „Das grosse 1 x 1 der Erfolgsstrategie“ gibt einen umfassenden Einblick in die von Systemforscher Prof. h.c. Wolfgang Mewes entwickelte Engpass-Konzentrierte Strategie (EKS).\u00a0Sie zeigt, wie man die eigenen Wachstumsgrenzen und die Widerst\u00e4nde seines Umfeldes mithilfe der richtigen Strategie \u00fcberwinden kann. Mit den gleichen Kr\u00e4ften und Mitteln l\u00e4sst sich so ein Vielfaches an Wirkung erzielen.<\/p>\n<\/div>
Im Folgenden finden Sie als Buchauszug eine modifizierte Fassung von Prof. Maliks Kapitel in: <\/strong>Friedrich, Malik, Seiwert: Das grosse 1×1 der Erfolgsstrategie. EKS \u2013 Die Strategie f\u00fcr die neue Wirtschaf<\/em>t. 24. Ausgabe 2018 ab Seite 229: Das wichtigste Merkmal f\u00fcr das Verstehen von Wirtschaft und Gesellschaft \u2013 und auch f\u00fcr die Bedeutung der EKS-Methodik \u2013 ist die Hyperkomplexit\u00e4t von vernetzten Systemen. Diese ist der Hauptgrund daf\u00fcr, dass herk\u00f6mmliche Denkweisen, Methoden und Instrumente \u2013 scheinbar grundlos \u2013 immer schneller unwirksam werden und zum Teil v\u00f6llig versagen, obwohl sie doch „gestern noch funktionierten“. Tats\u00e4chlich scheitern sie an der Komplexit\u00e4t der heutigen Systeme, f\u00fcr die sie fast g\u00e4nzlich untauglich geworden sind.<\/p>\n Als Konsequenz dessen sind Regierungen, Management und F\u00fchrung mit neuen Fragen der Lenkung und Regulierung komplexer Systeme konfrontiert. F\u00fcr diese gibt es zwar durchaus Antworten und f\u00fcr die dr\u00e4ngenden Probleme auch erprobte L\u00f6sungen, die aus den modernen Komplexit\u00e4tswissenschaften kommen. Ihre erfolgreiche Anwendung erfordert aber eine neue Denkweise, weshalb sie bisher noch bei zu wenigen F\u00fchrungskr\u00e4ften ausreichend bekannt sind. Wo diese L\u00f6sungen jedoch bereits angewandt werden, erzielen sie sensationelle Resultate gemessen an Tempo und Zuverl\u00e4ssigkeit.<\/p>\n Die Organisationen aller gesellschaftlichen Ebenen sind r\u00e4umlich und funktionell immer schwerer und oft gar nicht mehr fassbare komplexe, dynamische Systeme, die unter st\u00e4ndigem Wandel in Auseinandersetzung mit anderen, wiederum komplexen Systeme zu funktionieren haben, und mit diesen h\u00e4ufig immer stressbeladener zusammenarbeiten m\u00fcssen. Als Folge dessen ist ein Prozess fortgesetzter Komplexifizierung in Gang gekommen, der die Komplexit\u00e4t exponentiell steigen l\u00e4sst und in die Hyperkomplexit\u00e4t treibt. So leben wir irreversibel in einer undurchschaubaren \u00d6kologie komplexer Systeme mit zahlreichen Bruchzonen und Instabilit\u00e4tspotentialen. Die Br\u00fcche, die seit 2008 als Finanzkrise schlecht verstanden das Bewusstsein der breiten \u00d6ffentlichkeit erfassen, sind nur einer von zahlreichen aktuellen und potentiellen F\u00e4llen.<\/p>\n Solche Systeme k\u00f6nnen aus prinzipiellen Gr\u00fcnden auch mit noch so grossen Computerkapazit\u00e4ten nie wirklich verstanden und daher auch nicht mit den herk\u00f6mmlichen Denkweisen und Methoden des 20. Jahrhunderts gesteuert werden. Komplexe, vernetzte Systeme brauchen f\u00fcr ihr Funktionieren neue, und das heisst kybernetisch fundierte, komplexit\u00e4tsgerechte Strukturen und Prozesse und ein ebensolches neues Management.<\/p>\n Das Komplexit\u00e4tszeitalter, wie ich es seit L\u00e4ngerem nenne, erfordert fundamental andere L\u00f6sungen auf Basis anderer Denkwerkzeuge, neue Methoden und Instrumente, andere Information und Kommunikation und vor allem verl\u00e4ssliches Wissen \u00fcber die Naturgesetze des Funktionierens. Der neue \u201cRohstoff\u201c, n\u00e4mlich Komplexit\u00e4t, ist buchst\u00e4blich eine neue Form von Kapital, denn f\u00fcr zuverl\u00e4ssiges Arbeiten der gesellschaftlichen Institutionen, f\u00fcr gesundes Wohlstands-Wachstum und generell f\u00fcr eine funktionierende Gesellschaft werden Komplexit\u00e4t und komplexit\u00e4tsgerechte Lenkungssysteme wichtiger sein als Kapital in Form von Geld.<\/p>\n Wegen der unabl\u00e4ssig wuchernden Komplexit\u00e4t wird das 21. Jahrhundert radikaleren Wandel bringen, als die meisten sich vorstellen k\u00f6nnen. Die Bedingungen f\u00fcr tiefgrei\u00adfende Umstrukturierungen, die ich in\u00a0mehreren B\u00fcchern beschrieben habe, sind l\u00e4ngst erf\u00fcllt. Die Hauptursache ist \u2013 scheinbar paradox \u2013 gerade der enorme Erfolg, der weltweit durch die herk\u00f6mmliche Art westlichen Managements erzielt wurde. Dieses heute veraltete und irreversibel untaugliche Management war zu seiner Zeit so erfolgreich, dass es die als Folge entstandenen Systeme nun nicht mehr verstehen und nicht steuern kann, weil diese daf\u00fcr zu komplex geworden sind. Mit den Denkweisen des 20. Jahrhunderts k\u00f6nnen die komple\u00adxen Systeme des 21. Jahrhunderts nicht mehr gemanagt werden, eben weil<\/em> sie durch diese hervorgebracht wurden. Wie Albert Einstein<\/em> schon wusste: Probleme k\u00f6nnen nicht mit denselben Methoden gel\u00f6st werden, durch die sie entstanden sind …<\/p>\n Wer Komplexit\u00e4t nicht meistern kann, wird die Organisationen des 21. Jahrhunderts nicht verstehen und daher auch nicht gestalten und f\u00fchren k\u00f6nnen.<\/p>\n Der wirksame Umgang mit Komplexit\u00e4t ben\u00f6tigt zuvorderst eine komplexit\u00e4tsgerechte Strategie, die sich durch ihre kybernetischen Eigenschaften grundlegend von herk\u00f6mmlichen Planungsverfahren unterscheiden muss, weil sie explizit daf\u00fcr konzipiert sein muss, auch dann noch zu funktionieren, wenn man wenig und im Extremfall gar keine handlungsleitende Information hat. Bei komplexen Systemen ist das immer der Fall, weil man weder ihr aktuelles Verhalten noch ihre Zukunft vorhersehen kann.<\/p>\n \u00dcberhaupt ist Strategie im eigentlichen Wortsinn erst in komplexen Situationen wirklich n\u00f6tig, denn solange man es mit einfachen Bedingungen zu tun hat, gen\u00fcgen die herk\u00f6mmlichen Planungsverfahren durchaus. Diese bezeichnet man zwar f\u00e4lschlicherweise ebenfalls h\u00e4ufig als \u201estrategisch\u201c, aber im Umgang mit komplexen Systemen versagen sie regelm\u00e4ssig.<\/p>\n Die EKS hat ihre Anf\u00e4nge in der Pionierzeit der Kybernetik, als man begann, deren enormes Potential insbesondere f\u00fcr das Unternehmens-Management nutzbar zu machen. Vordenker in England war der Begr\u00fcnder der Management-Kybernetik<\/em>, Stafford Beer, mit dem mich eine enge Partnerschaft bis zu seinem Tod verbunden hat. Seinem Willen entsprechend ging sein intellektuelles Eigentum, darunter sein Viable System Model<\/em> und seine Syntegrationsmethode<\/em>, an mich \u00fcber und wird seither durch meine Organisation verf\u00fcgbar gestellt.<\/p>\n Im deutschsprachigen Raum waren es an der Hochschule St. Gallen mein Lehrer Hans Ulrich und Walter Krieg, die Sch\u00f6pfer des St. Galler Management Modells<\/em> erster Generation, auf dem wiederum die von mir gemeinsam mit Peter Gomez und Karl-Heinz Oeller in den fr\u00fchen 1970er Jahren entwickelte sogenannte Systemmethodik<\/em> beruht. Auch auf diesen Grundlagen steht das Malik Management Zentrum St. Gallen<\/em>, wo bis heute die Weiterentwicklungen des Ganzheitlichen Malik Management Systems <\/em>vorangetrieben, praktisch erprobt und in die Praxis der Wirtschafts- und Gesellschaftsorganisationen gebracht wird.<\/p>\n Es freut mich daher besonders, dass sich Wolfgang Mewes<\/strong> im Jahre 2008 entschloss, mir sein Lebenswerk zur Weiterf\u00fchrung anzuvertrauen. Seine EKS, <\/strong>mit der ich seit Langem, schon aus den fr\u00fchen Hochschuljahren vertraut bin, ist inzwischen sowohl ein \u201eSolo\u201c- als auch ein \u201eOrchesterinstrument\u201c in meinem Gesamtkonzept der Malik Ganzheitlichen Management Systeme(r).<\/em><\/p>\n Die Besonderheit der EKS liegt darin, dass sie explizit auf Spezialisierung<\/strong> in einer ganz bestimmten Form zielt, n\u00e4mlich Spezialisierung auf die von Mewes<\/strong> sogenannten Engpassfaktoren<\/strong>. Die methodischen Schritte der EKS f\u00fchren verl\u00e4sslich zu genau jenen \u201eneuralgischen\u201c oder kritischen Punkten im System, die die eigentlichen Stellhebel zum Gesch\u00e4ftserfolg unter den Bedingungen h\u00f6chster Komplexit\u00e4t sind.<\/p>\n Die kritischen Engp\u00e4sse k\u00f6nnen in ganz unterschiedlichen Formen auftreten und sind damit selbst ein Beispiel f\u00fcr Komplexit\u00e4t, weil sie potentiell die ganze Breite m\u00f6glicher Eingriffe in ein System umfassen, also nicht etwa nur, wie bei den seit einigen Jahren modernen Shareholder \u2013 und Wertsteigerungs-Strategien, auf die finanziellen<\/strong> Faktoren beschr\u00e4nkt sind, oder etwa auf Marketing- und Produktionsaspekte oder wie viele andere Strategien vorwiegend bei Motivation- und Unternehmenskulturfragen ansetzen.<\/p>\n Das gezielte Eingreifen bei den EKS-Engpassfaktoren zeigt immer dasselbe Grundmuster, n\u00e4mlich eine h\u00e4ufig sofort eintretende, fast explosionsartige Wirkung zum Besseren. Manchmal sind die Engpassfaktoren vergleichbar mit angezogenen Handbremsen, deren L\u00f6sen allein schon die Kraft des Motors zu sofortiger voller Entfaltung bringt. In anderen F\u00e4llen ist der Effekt wie die Verabreichung eines im Organismus fehlenden Wirkstoffes, wie etwa eines Enzyms oder Vitamines.<\/p>\n Die mit Abstand besten Wirkungen stellen sich aber dann ein, wenn der Engpassfaktor nicht eine Brems- oder Mangelerscheinung ist, sondern eine bislang nicht entdeckte St\u00e4rke<\/strong>. Die Konzentration aller Kr\u00e4fte und Mittel auf die Engpass-St\u00e4rke<\/strong> f\u00fchrt zu den sensationellsten und am l\u00e4ngsten andauernden Erfolgen und regelm\u00e4ssig zu uneinholbaren Leistungsvorspr\u00fcngen und Konkurrenzvorteilen. Daraus wiederum entstehen beinahe von allein, n\u00e4mlich selbstorganisierend<\/em>, jene erfolgskritischen Wirkungen, wie Alleinstellung<\/em>, Unverwechselbarkeit<\/em> und Einzigartigkeit<\/em>.<\/p>\n Die beiden folgenden Beispiele aus der fr\u00fchen Automobilbranche zeigen das Potential der EKS und ihres Prinzips der dynamischen Spezialisierung. Vordergr\u00fcndig scheinen es zwei g\u00e4nzlich kontr\u00e4re F\u00e4lle zu sein, jedoch treffen sie sich bei denselben EKS-Funktionsprinzipien, woran man auch sehen kann, wie umfassend und breit die Anwendungsm\u00f6glichkeiten von kybernetischen L\u00f6sungen ist.<\/p>\n Diese Strategie war zwar zun\u00e4chst teuer, anspruchsvoll und ungew\u00f6hnlich \u2013 daf\u00fcr aber extrem erfolgreich. Sie erforderte g\u00e4nzlich neue Organisations-Strukturen, n\u00e4mlich die Divisionalisierung, sowie eine neue Marktpolitik, n\u00e4mlich die Erfindung des Gebrauchtwagenmarktes. Sie erforderte Marktforschung, die Ford \u00fcberfl\u00fcssig erschien, und sie machte eine zyklische Modellpolitik erforderlich. Ihr Ergebnis war f\u00fcr General Motors aber ein Siegeszug ohnegleichen f\u00fcr rund 60 Jahre, n\u00e4mlich der Aufstieg zum weltgr\u00f6ssten produzierenden Unternehmen, zum Markt- und Gewinnf\u00fchrer.<\/li>\n<\/ol>\n Diese zwei klassischen Beispiele w\u00e4hle ich, weil hier die beiden Grund\u00adstrategien im Umgang mit Komplexit\u00e4t gut sichtbar sind: Einerseits Reduktion<\/em> von Komplexit\u00e4t und andererseits Vermehrung<\/em> von Komplexit\u00e4t. Nur vordergr\u00fcndig geht es in diesen Beispielen um die Sortimentsbreite der Automodelle als solche. Das dahinterliegende und f\u00fcr viele ohne die n\u00f6tigen Kenntnisse schwer erkennbare Prinzip der generellen Strategie des Managements von Komplexit\u00e4t an sich, mit der ich mich bereits in meiner Habilitationsschrift befasste. Sortimentsgestaltung, heute Standard, ist in diesem Beispiel lediglich eine von vielen Erscheinungsformen f\u00fcr die Realisierung der Komplexit\u00e4tsstrategie.<\/p>\n Damals war das Auto ein Transportmittel und noch nicht Aus\u00addruck von Lifestyle. Das \u00e4nderte sich mit der Vielfalt des Angebo\u00adtes von Ge\u00adneral Motors aber immer schneller. Ford selbst er\u00adkannte die Ge\u00adfahr nicht, die ihm aus der Vielfalt erwuchs. Er war auf seinen Erfolg fixiert und blind f\u00fcr Alternativen.<\/p>\n Die \u00dcberlegenheit von General Motors lag nicht in der Automobil-Konstruktion als solcher. Beide Unternehmen, Ford und GM, konnten mehr oder weniger gleich gut mit Stahl und Mechanik umgehen. Der entscheidende Unterschied war die Vielfalt. Im Grunde war es gar nicht wichtig, worin sich die Vielfalt aus\u00addr\u00fcckte. Ob Modelle, Preisklassen, Farben und schon bald die Ausstattung, das alles war nicht wirklich entscheidend. Wesentlich war, dass es pl\u00f6tzlich Wahlm\u00f6glichkeiten als Alternativen zum Einheitsmodell von Ford gab.<\/p>\n So wie die anderen kybernetischen Management-Approaches konnte die EKS vom Start weg zum Teil spektakul\u00e4re Ergebnisse vorweisen. Heute so renommierte und anhaltend erfolgreiche Unternehmen wie K\u00e4rcher und W\u00fcrth schreiben nebst anderen Ursachen ihre Erfolge der systematischen Anwendung der EKS zu. Auch Hermann Simon kommt in seinen Untersuchungen der sogenannten Hidden Champions zum Ergebnis, dass sich ein spezielles Muster f\u00fcr den Erfolg geh\u00e4uft finden l\u00e4sst, n\u00e4mlich der Einsatz der EKS.<\/em><\/p>\n Die Erfolge waren richtungsweisende Vorboten der Grossen Gesellschaftlichen Transformation, wie ich sie nenne, n\u00e4mlich dem \u00dcbergang von einer Alten Welt zu einer Neuen Welt, wo sich etwa am Beispiel der Weltwirtschafts-Krise von 2008 mit aller Deutlichkeit zeigt, wie dramatisch die herk\u00f6mmlichen Methoden und Instrumente der Unternehmensf\u00fchrung versagen, weil sie der Komplexit\u00e4t der globalisierten Systeme nicht gewachsen sind.<\/p>\n Die grosse Zeit der EKS und \u00fcberhaupt des kybernetischen Managements steht noch bevor und kommt jetzt mit der Komplexifizierung der globalen Gesellschaft. Kybernetisches Management steht f\u00fcr eine Neue Welt. In der Alten Welt des 20. Jahrhunderts errangen die Anwender kybernetischer Verfahren, wie der EKS, zwar Weltrangstellung, aber sie w\u00e4re daf\u00fcr nicht unbedingt n\u00f6tig gewesen, weil man auch mit herk\u00f6mmlichen Methoden durchaus erfolgreich sein konnte. Hingegen l\u00e4sst die Komplexit\u00e4t des 21. Jahrhunderts keine Wahl mehr. Entweder man lernt, Komplexit\u00e4t zu meistern, was ohne kybernetische Tools nicht m\u00f6glich ist, oder man geht unter.<\/p>\n Erfahrene F\u00fchrungskr\u00e4fte unter den Managern, mit denen ich seit mehr als 30 Jahren fast t\u00e4glich zu tun habe, sehen in der Regel sofort, dass sie durch das Verst\u00e4ndnis von Komplexit\u00e4t einen neuen Zugang zu Management haben. Was sie irgendwie schon immer gesp\u00fcrt haben, wird f\u00fcr sie pl\u00f6tzlich fass\u00adbar, wenn sie die Gesetze der Kybernetik und die Dynamik komplexer Systeme kennenlernen. Dann tun sich ihnen ganz neue M\u00f6glichkeiten auf, das Unter\u00adnehmen zu lenken, zufriedene Kunden zu gewinnen und der Konkurrenz entscheidend vorauszu\u00adkommen.<\/p>\n Im 21. Jahrhundert kann man Komplexit\u00e4t nicht mehr reduzieren, wie das manche fordern. Dieser \u201eZug\u201c ist abgefahren, denn wir sind definitiv in der Welt der Komplexit\u00e4t angekommen. Wer mit ihr umgehen kann, hat enorme Vorteile, und bei richtiger Anwendung sind diese nachhaltig und bewirken einen uneinholbaren Konkurrenzvorsprung.<\/p>\n Die Maxime der Neuen Welt heisst: Nutze die Komplexit\u00e4t!<\/em> Denn so gut wie alle Erfolge in Natur und Technik resultieren aus intelligenter Nutzung von immer h\u00f6herer Komplexit\u00e4t, w\u00e4hrend Reduktion von Komplexit\u00e4t diese Erfolge verhindert bzw. ruiniert. Alle fortgeschrittenen Leistungen von Organismen kommen aus mehr Komplexit\u00e4t. H\u00f6here F\u00e4higkeiten erwachsen nur aus mehr Komplexit\u00e4t, <\/em>formuliert etwa der deutsche Biologen Karsten Bresch<\/em> trefflich.<\/p>\n F\u00fcr die Natur und ihre Evolution gilt das ebenso wie f\u00fcr die von Menschen gemachte Welt. So sind Gotische Dome komplexer als ihre Vorl\u00e4u\u00adfer, die Romanischen Kirchen. Das Auto ist komplexer als die Pferdekutsche, und der Computer hat mehr Komplexit\u00e4t als alle fr\u00fcheren B\u00fcromaschinen zusammen. Jeder Erfolg ist ein weiterer Schritt nach oben auf der Stufenleiter des Meisterns von Komplexit\u00e4t. F\u00fcr den Manager des 21. Jh. ist Komplexit\u00e4t der Stoff, mit dem er das \u00dcberleben seiner Firma sichert und neue Erfolge schmieden kann, vorausgesetzt er beherrscht die kybernetischen Gesetze des Funktionierens, denn in der Neuen Welt ist Wissen wichtiger als Geld und Information wichtiger als Macht.<\/p>\n Obwohl wir im Komplexit\u00e4tszeitalter l\u00e4ngst angekommen sind, k\u00f6nnen das bei weitem nicht alle erkennen. Vielen fehlt daher die n\u00f6tige Orientierung, um sich in der Komplexit\u00e4tsgesellschaft zurechtzufinden. Sie erkennen im Neuen nur das Alte und richten ihr Handeln daher exakt falsch aus.<\/p>\n Beispiel daf\u00fcr ist die Krise, die in der zweiten H\u00e4lfte 2008 in das Bewusstsein der breiten \u00d6ffentlichkeit gedrungen ist und das beherrschende Thema in den Medien wurde. Die Voraussetzungen f\u00fcr diese Krise sind aber viel fr\u00fcher entstanden und waren l\u00e4ngst vorhanden, nur konnte man diese mit herk\u00f6mmlichen Mitteln nicht feststellen. Die kybernetischen System-Analysen, die ich seit Mitte der 1990er Jahre regelm\u00e4ssig durchf\u00fchrte und publizierte, zeigten fr\u00fch und deutlich das Heraufziehen des Krisen-Sturmes und die immer gef\u00e4hrlicher werdenden Bruchzonen, die durch komplexit\u00e4tsarme, untaugliche Management-Methoden und daraus resultierende falsche Strategien im globalen System entstanden. Mit ganzheitlichen Methoden zeichnete es sich fr\u00fch ab, dass ohne radikales Umdenken die herk\u00f6mmlichen eindimensionalen, prim\u00e4r auf Geld fixierten Denkweisen zu einer katastrophalen Fehlsteuerung der Wirtschaftsunternehmen f\u00fchren w\u00fcrden.<\/p>\n Die heutige Realit\u00e4t beweist das. So sind der Massen-Zusammenbruch renommiertester Banken und die damit verbundenen Verluste von Hunderten von Milliarden ebenso Folge falscher Strategien, wie die 60 Mia Kapitalvernichtung durch den fr\u00fcheren Vorstandvorsitzenden als Folge der Daimler-Chrysler Fusion, von der ich 1999 in Anwesenheit von Vorst\u00e4nden abgeraten hatte, weil diese Strategie aus Komplexit\u00e4ts- und kybernetischen Gr\u00fcnden so gut wie keine Chance auf Erfolg hatte. Zu solchen fast immer zutreffen Ergebnissen kommt man durch die Analyse der System-Kybernetik und der dadurch hervortretenden Hyper-Komplexit\u00e4t sowie der relativ dazu regelm\u00e4ssig mangelhaft entwickelten Management-und Lenkungs-Systeme.<\/p>\n Unterentwickelte Management-Systeme und falsche Strategien sind Kernursachen der aktuellen Krise. Deswegen ist diese keineswegs eine blosse Finanzkrise, wie eine Mehrheit glaubt und sie geht auch weit \u00fcber eine Wirtschaftskrise hinaus, die man zu Beginn gar nicht f\u00fcr m\u00f6glich hielt.<\/p>\n In Wahrheit haben wir eine Komplexit\u00e4tskrise, n\u00e4mlich den Kollaps der herk\u00f6mmlichen gesellschaftlichen Regulierungs- und Management-Systeme, die der globalen Komplexit\u00e4t nicht mehr gewachsen sind. Bildlich gesprochen w\u00e4re eine blosse Finanzkrise der Zusammenbruch des Blutkreislaufes. Was wir hingegen erleben, ist etwas viel Schlimmeres, n\u00e4mlich der Kollaps des Zentral-Nervensystems, das heisst, der F\u00e4higkeit der gesellschaftlichen Organisationen zu Selbstregulierung und Selbstorganisation.<\/p>\n Den Prozess der weltweiten Komplexifizierung kann man, wie erw\u00e4hnt, nicht r\u00fcckg\u00e4ngig machen. Im Dschungel der vernetzten, dynamischen Systeme kann man aber richtig oder falsch handeln. Um das Richtige mit gr\u00f6sster Wirksamkeit zu tun, ist die EKS eine der effizientesten L\u00f6sungen, weil sie mit kybernetischen Mitteln ein meisterhaftes Nutzen von Komplexit\u00e4t durch dynamische Spezialisierung erm\u00f6glicht.<\/p>\n Ihre volle Kraft kann die EKS zeigen, wenn sie im Verbund mit anderen kybernetischen Management-L\u00f6sungen angewandt wird, wie das im Kontext meiner Ganzheitlichen Malik Management-Systeme<\/em>\u00ae<\/sup> geschieht, wo die EKS als Teil des umfassenden kybernetischen Gesamtl\u00f6sungssystems f\u00fcr zuverl\u00e4ssiges Funktionieren unter komplexen Bedingungen auftritt. Mehr dazu im zweitletzten Abschnitt.<\/p>\n Bisher habe ich Kybernetik und Komplexit\u00e4t verwendet ohne diese zu erkl\u00e4ren. Ein paar Informationen dazu sind aber n\u00f6tig, wenn man die Hintergr\u00fcnde der Erfolgs-Wirkung der EKS und \u00fcberhaupt die Neue Welt verstehen will. Das ist umso wichtiger, als in den herk\u00f6mmlichen Management-Ausbildungen an Universit\u00e4ten und in MBA-Programmen nur selten etwas \u00fcber komplexe Systeme gelernt werden kann.<\/p>\n Das Wort „Kybernetik“ kommt vom griechischen kybernetes<\/em>, was so viel wie Steuermann heisst. Der Wortstamm findet sich heute in Begriffen, wie Governor, Gouverneur und Governance. Kybernetik ist also Steu\u00adermannskunst und erweitert, die F\u00e4higkeit des Steuerns, Regelns und Lenkens und der daf\u00fcr notwendigen Systemgestaltung. Genau das sind T\u00e4tigkeiten mit denen man etwas zum Funktionieren<\/em> bringt, sodass die Kybernetik auch die Wissenschaft vom Funktionieren ist. Denn ohne Steuerung funktioniert zum Beispiel ein Schiff nicht, sondern es geht \u201eaus dem Ruder<\/em>\u201c, es ger\u00e4t out of control<\/em>.<\/p>\n Einfache Systeme stellen keine Probleme, was ihre Steue\u00adrung, Regulierung und Lenkung \u2013 kurz, ihre Kontrolle \u2013 betrifft. Ernsthafte Probleme treten auf \u2013 dann aber unerbittlich \u2013 wenn ein System komplex ist. Was n\u00e4mlich wirklich unter Kontrolle zu bringen ist, ist also die Komplexit\u00e4t des Systems. Die Kernfragen der Kybernetik sind somit von folgender Art: Wie bringt man die Komplexit\u00e4t eines Systems unter Kontrolle? Wie steuert und reguliert man ein System, wenn es komplex ist? Wie muss die Struktur oder Architektur eines Systems beschaffen sein, damit man seine Komplexit\u00e4t \u00fcberhaupt unter Kontrolle bringen kann?<\/em><\/p>\n Das gilt f\u00fcr technische Ger\u00e4te genauso wie f\u00fcr Unternehmen, denn beide sind Systeme. Aus diesem Grunde ist es unerl\u00e4sslich, dass F\u00fchrungskr\u00e4fte ein ausreichendes Verst\u00e4ndnis f\u00fcr Komplexit\u00e4t und Kybernetik gewinnen, \u2013 und je h\u00f6her man im Laufe seiner Karriere kommen will, desto vertiefter muss dieses Verst\u00e4ndnis sein. Kompetente Erf\u00fcllung insbesondere der Top Management-Aufgaben h\u00e4ngt unmittelbar von der F\u00e4higkeit ab, mit Komplexit\u00e4t virtuos umzugehen.<\/p>\n Einen Teil ihrer enormen Leistungsf\u00e4higkeit zeigt die Kybernetik in der Technik. Ohne Kybernetik g\u00e4be es weder Computer noch Flugverkehr oder Satellitentechnik. Es g\u00e4be keine Elektronik und keine Informatik. Das sogenannte Intelligente Auto<\/em> mit seiner ganzen Sensorik und seinen hochentwickelten Sicherheits- und Steuerungssystemen, von ABS bis zu 360 Grad Radartechnik ist ein Paradebeispiel f\u00fcr die Anwendung von Kybernetik in der Technik f\u00fcr sich selbst-organisierende und selbst-regulierende Driver Assistant Systems.<\/p>\n In der Technik sind wir also seit geraumer Zeit in der Neuen Welt. In Organisation und Management haben jedoch nur die besten Unternehmen und Organisationen bisher die durchschlagenden St\u00e4rken der Kybernetik genutzt. W\u00e4re zum Beispiel in der untergegangenen Swissair das Unternehmen selbst ebenso gemanagt worden, wie der Einsatz der Flugzeug-Flotte, dann h\u00e4tte das Unternehmen keinen Schaden nehmen k\u00f6nnen, weil es jederzeit unter Kontrolle gewesen w\u00e4re. Und w\u00e4re Daimler die Fusion mit Chrysler auch so kybernetisch angegangen, wie das oben erw\u00e4hnte Intelligente Auto, das zu einem grossen Teil von Daimler erfunden wurde, dann h\u00e4tte man diesen gar nicht erst versucht und w\u00e4re heute um die erw\u00e4hnten 60 Milliarden bessergestellt.<\/p>\n Aus der Sicht der Komplexit\u00e4t von Systemen ist somit jeder Manager, ob er will oder nicht, und ob er es weiss oder nicht, ein kybernetes<\/em> \u2013 also ein Steuermann, und nicht von ungef\u00e4hr nennt man die F\u00fchrungskr\u00e4fte der obersten Ebene popul\u00e4r als Unternehmens-, Konzern und Staatslenker. Was nicht jeder weiss, ist, dass es eine Wissenschaft<\/strong> gibt, die ihm bei der Erf\u00fcllung seiner Aufgaben helfen kann, \u2013 und dass das nicht<\/strong> \u2013 wie die meisten glauben \u2013 in erster Linie die Be\u00adtriebswirtschaftslehre oder die Wirtschaftswissenschaften sind, sondern die Komplexit\u00e4tswissenschaften Kybernetik<\/strong> und Systemik<\/strong>, sowie immer mehr die Bionik. <\/strong>Ob ein Manager ein guter oder schlechter Steuermann ist, h\u00e4ngt ab von seinem Kenntnisstand \u00fcber Kybernetik.<\/p>\n Nun fehlt noch ein kurzer Blick auf Komplexit\u00e4t selbst, um alle Elemente und das Ganze zu verstehen. Der Schl\u00fcssel zum Erfolg in den beiden Autobeispielen war, wie erinnerlich, die je unterschiedliche Spezialisierungsl\u00f6sung im Umgang mit Komplexit\u00e4t. Im Falle Ford war es die Spezialisierung auf die Reduktion der Komplexit\u00e4t auf ein einziges Modell auf der Sachebene<\/strong> des Autogesch\u00e4ftes. Im Falle General Motors war es hingegen die Spezialisierung auf der \u00fcbergeordneten Regulierungsebene, <\/strong>n\u00e4mlich auf die F\u00e4higkeit des Managements mit Komplexit\u00e4t selbst immer besser fertig zu werden, also eine erste Stufe der Anwendung von Kybernetik.<\/p>\n Die meisten Menschen haben zwar ein intuitives Verst\u00e4ndnis<\/strong> f\u00fcr Komplexit\u00e4t. Diese scheint irgendwie zusammenzuh\u00e4ngen mit schwierig, unverst\u00e4nd\u00adlich, undurchschaubar, unerkl\u00e4rlich und kompliziert. Im Alltag ist dieses intuitive Verst\u00e4ndnis h\u00e4ufig ausreichend. Hingegen reicht das nicht f\u00fcr das n\u00f6tige Verstehen von Komplexit\u00e4t im Management<\/strong> und f\u00fcr die Komplexit\u00e4t von vernetzten, dynamischen Globalsystemen.<\/p>\n F\u00fchrungskr\u00e4fte ben\u00f6tigen insbesondere f\u00fcr h\u00f6here Managementaufgaben und gar f\u00fcr die grossen Leadership-Herausforderungen ein vertieftes Verst\u00e4ndnis von Komplexit\u00e4t. Denn Management ist im Kern, wie erw\u00e4hnt, gerade durch das Meistern von Komplexit\u00e4t definiert, also durch die F\u00e4higkeit, selbst in komplexesten Situationen erfolgreich zu handeln und komplexe Systeme zweckorientiert zu lenken, diese also in erw\u00fcnschte Richtungen zu steuern und ihr Verhalten so lenken, dass bestimmte Ziele erreicht werden. Denn aus kybernetischer Sicht bedeutet Management bekanntlich, ein komplexes System unter Kontrolle zu bringen und es unter Kontrolle zu halten.<\/em><\/p>\n Was also ist Komplexit\u00e4t? Auf den einfachsten Punkt gebracht: Komplexit\u00e4t ist die grundlegendste Eigenschaft der Welt, n\u00e4mlich Vielfalt<\/strong>. Komplexit\u00e4t ist sozusagen Vielfalt pur.<\/strong> Zwar tritt Komplexit\u00e4t, \u00e4hnlich wie Leben, in einer F\u00fclle von konkreten Erscheinungsformen auf, zum Beispiel in Form von Variati\u00adonen, Varianten und Alternativen, von Unter\u00adschieden und Unterscheidungen und von einer st\u00e4ndig steigenden Flut an Optionen, also an Wahlm\u00f6glichkeiten, die jene Menschen zu \u00fcberfordern drohen, die mit Komplexit\u00e4t nicht umgehen k\u00f6nnen, wie der St. Galler Soziologe Peter Gross in seinem Besteller, \u201eDie Multioptionsgesellschaft\u201c <\/em>scharfsinnig beschreibt. In den zahlreichen Erscheinungsformen steckt jedoch immer das allgemeine, invariante Ph\u00e4nomen der Vielfalt, also der Komplexit\u00e4t.<\/p>\n Komplexit\u00e4t kann gemessen werden, und zwar im Kern ganz einfach. Die Pionierarbeit daf\u00fcr leistete der englische Neurologe W. Ross Ashby<\/em>. Die Mess\u00adgr\u00f6sse von Komplexit\u00e4t nennt er Variet\u00e4t<\/strong>. Seine Definition lautet: Variet\u00e4t ist die Anzahl der m\u00f6glichen unterscheidbaren Zust\u00e4nde eines Systems.<\/em> Etwas ge\u00adnauer: Variet\u00e4t ist die Zahl der m\u00f6glichen unterscheidbaren Zu\u00adst\u00e4nde, die ein System annehmen oder produzieren kann<\/em>. Darin steckt die Dynamik von Systemen, n\u00e4mlich Variet\u00e4tsentfaltung \u00fcber die Zeit<\/strong>. Beispiele daf\u00fcr sind das Samenkorn, aus dem \u00fcber die Zeit ein komplexer Baum wird; der Embryo, der zu einer hochdifferen\u00adzierten, komplexen Pers\u00f6nlichkeit heranw\u00e4chst; und das kleine Start- up-Business, das sich zum Weltkonzern komplexifiziert, wie Microsoft.<\/p>\n Eine letzte Frage ist wichtig: Woher kommt Komplexit\u00e4t? Die Ursachen f\u00fcr Komplexit\u00e4t und im Besonderen f\u00fcr das Wachstum von Komplexit\u00e4t, also f\u00fcr den Prozess der Komplexifizierung, liegen in zwei Aspekten, n\u00e4mlich einerseits in der Anzahl jeweils vorhandener System-Elemente und andererseits insbesondere in deren Wechselwirkung.<\/p>\n Ein Beispiel macht das verst\u00e4ndlich. Zwischen zwei Personen, etwa Vater und Tochter, gibt es nur zwei<\/em> verschiedene Beziehungen, n\u00e4mlich die Beziehung vom Vater zu Tochter und umgekehrt. Zwar kann sich der Charakter, die \u201eLadung\u201c, der beiden Beziehungen immer wieder \u00e4ndern, zum Beispiel von Frieden zu Streit, immer jedoch bleiben es die Vater-Tochter-Beziehungen.<\/p>\n Zwischen drei Personen gibt es nun nicht etwa drei Beziehungen, wie h\u00e4ufig vorschnell geschlossen wird, sondern bereits deren sechs<\/em>, was man selbst mit einem Beziehungsdiagramm leicht nachvollziehen kann. Haben wir vier Personen, so gibt es schon zw\u00f6lf<\/em> und zwischen zehn Personen gibt es bereits neunzig<\/em> Beziehungen. Die Zahl der Beziehungen steigt also dramatisch schneller als die Zahl der Personen. Die Beziehungen zwischen zwei Personen kann man noch gut verstehen, analysieren und gestalten. Die Beziehungsvielfalt zwischen zehn Personen stellt hingegen ganz andere Probleme und nach geringf\u00fcgiger weiterer Erh\u00f6hung der Personenzahl wird es unm\u00f6glich, deren Beziehungsgeflecht zu verstehen.<\/p>\n Ich erw\u00e4hnte, dass jede dieser Beziehungen verschiedene Zust\u00e4nde oder \u201eLadungen\u201c haben, jede der Beziehungen kann unter Kontrolle sein oder nicht, jede kann systemerhaltend oder systemzerst\u00f6rend sein, kommuni\u00adkationsf\u00f6rdernd oder -hindernd. In diesen Dingen steckt die Systemkomplexit\u00e4t. Je mehr Zust\u00e4nde ein Sys\u00adtem hat, aufweisen oder produzieren kann, umso komplexer ist das System und desto mehr braucht man Kybernetik, um es zu verstehen und erfolgreich zu lenken.<\/p>\n Der letzte Schritt f\u00fcr ein profundes Verstehen von Kraft und Nutzen von EKS f\u00fchrt zu den besten Systems-Controls, n\u00e4mlich den Selbst-Konzepten, wie ich sie nenne, also zu Selbstorganisation und Selbstregulierung. Je komplexer ein System ist, umso gr\u00f6sser ist sein Verhaltensspektrum<\/strong>, umso variantenreicher<\/strong> kann es grunds\u00e4tzlich auf Umweltver\u00e4nderungen im Markt, bei den Kunden, Lieferanten, gegen\u00fcber den Konkurrenten, im politischen Bereich usw. reagieren. Je komplexer es ist, desto mehr M\u00f6glichkeiten gibt es aber auch, dass das System aus dem Ruder geht. Es wird also dementsprechend schwie\u00adriger<\/strong> und anspruchsvoller<\/strong>, das System unter Kontrolle zu halten.<\/p>\n Schach ist ein gutes Beispiel, weil es eines der komplexesten Spiele ist. Am Anfang und am Schluss eines Spieles ist die Zahl der Z\u00fcge zwar deutlich begrenzt. Solange das Spiel aber in vollem Gange ist, gibt es f\u00fcr jeden der beiden Spieler eine enorm grosse Zahl von M\u00f6glichkeiten, auf die jeweils gegnerischen Z\u00fcge zu ant\u00adworten. Einerseits ist Schach wegen seiner Komplexit\u00e4t interessant, denn bekanntlich verlaufen keine zwei Schachpar\u00adtien gleich. Andererseits macht Komplexit\u00e4t das Spiel aber auch schwierig und an\u00adspruchsvoll, denn die Anzahl der m\u00f6glichen Z\u00fcge im Schachspiel betr\u00e4gt 10155. F\u00fcr mathematisch weniger Interessierte: Das ist eine Zehn mit 155 Nullen. Zum Vergleich: Die Zahl der Sterne in unserer Milchstrasse sch\u00e4tzt man auf 1011, was deutlich weniger ist als die Zahl der Schachz\u00fcge.<\/p>\n Es ist also die astronomisch grosse Zahl m\u00f6glicher Zust\u00e4nde, die komplexe Systeme prinzipiell produzieren k\u00f6nnen, die ihre Steuerung und Regulie\u00adrung zu einem Problem machen.<\/p>\n Wie l\u00f6st die Natur<\/strong> dieses Problem? Wer oder was steuert, regelt und kontrolliert ihre komplexen Systeme? Nat\u00fcrliche Systeme haben keine<\/strong> Regler, sie regeln sich selbst. <\/strong>Sie haben keine<\/strong> Organisatoren, sie organisieren sich selbst<\/strong>. Zwei der wichtigsten kybernetischen Prinzipien der Natur sind Selbstregulierung<\/strong> und Selbstorganisation<\/strong>. Es sind universelle<\/strong> Architektur- und Funktionsgesetzm\u00e4ssigkeiten der Natur.<\/p>\n Der Gedanke liegt nahe, diese Grundprinzipien auch bei technischen, wirtschaftlichen und sozialen Systemen zu suchen \u2013 und umgekehrt \u2013 sie auch auf diesen Gebieten anzuwenden. So sind es zum Bespiel kybernetische Fortschritte auf dem Gebiet der Regelungstechnik, die es erm\u00f6glichen, den Autofahrer dadurch zu entlasten, dass er viele Vor\u00adg\u00e4nge, die er fr\u00fcher selbst zu \u00fcberwachen und zu steuern hatte, den elek\u00adtronischen Regulierungssystemen seines Fahrzeuges \u00fcberlassen kann, z.B. dem ABS. Noch ausgepr\u00e4gter zeigt sich das im Flugverkehr, wo es ein of\u00adfenes, wenn auch von Piloten nicht gerne geh\u00f6rtes Geheimnis ist, dass Fl\u00fcge mit modernen Maschinen heute im Grunde selbstregulierend sein k\u00f6nnten, und die Risiken nicht mehr in der Technik, sondern beim Men\u00adschen liegen.<\/p>\n Bei den Systemen der Natur sind Selbstregulierung und Selbstorganisation F\u00e4higkeiten, die in ihrer Struktur eingebaut <\/strong>sind. In den von Menschen geschaffenen Systemen, seien es technische oder soziale Systeme, kommen Selbstre\u00adgulierung und Selbstorganisation meistens nicht von allein<\/strong> vor; sie m\u00fcssen vielmehr gezielt „hineinorganisiert“ werden. Ihr Design muss bewusst und systematisch an den kybernetischen Funktions-Prinzipien orientiert werden. Die Grundstrategie kybernetischen Managements lautet somit: Organisiere das Unternehmen so, dass es sich so weit wie m\u00f6glich selbst organisieren und selbst regulieren kann. <\/strong><\/p>\n Nun kann ich den Bogen zur EKS schliessen. Exakt daf\u00fcr, n\u00e4mlich f\u00fcr die Implantierung von kybernetischer Selbst-Organisation<\/strong> und Selbst-Regulierung<\/strong> in Hoch-Komplexit\u00e4tssystemen<\/strong> ist die EKS und ihre Spezialisierungsstrategie eine der Powermethoden, was allerdings selbst Freunde und Anwender der EKS nicht immer deutlich genug sehen, aber von Wolfgang Mewes von Anfang an systematisch beabsichtigt war.<\/p>\n Eine Spezialisierungs-Strategie, die nach den Gesetzm\u00e4ssigkeiten der EKS entwickelt wurde, implantiert ein Prinzip, ein Master Control, wie ich es in meinem Buch \u00fcber Unternehmenspolitik nenne, welches alle anderen Abl\u00e4ufe und Aktivit\u00e4ten im Unternehmen sozusagen in sein \u201eMagnetfeld\u201c zieht, wodurch die Gesch\u00e4ftst\u00e4tigkeit des Unternehmens sich um die Spezialisierungs-Logik herum selbst-organisiert und selbst-reguliert.<\/p>\n In der Systemtheorie gibt es den Begriff des sogenannten \u201eStrange Attractors\u201c, der das Systemverhalten gewissermassen in seinen Bann zieht und auf demselben Grundgedanken beruht das Prinzip der Selbstorganisation als Kernst\u00fcck der Synergetik des deutschen Physikers Hermann Haken, der damit die Lasertechnik erfunden hat.<\/p>\n
\n<\/strong><\/p>\nPunktgenaue Stellhebel f\u00fcr den Erfolg<\/h3>\n
Zwei Beispiele f\u00fcr dynamische Spezialisierung<\/h3>\n
\n
\n
Erfolg vom Start weg: Von der Alten in die Neue Welt<\/h3>\n
Kybernetik \u2013 verl\u00e4ssliches Funktionieren<\/h3>\n
Komplexit\u00e4t verstehen<\/h3>\n
Selbst-Regulierung und Selbst-Organisation: Control of High Complexity-Systems<\/h3>\n
EKS-Kraft vervielfachen durch die Ganzheitlichen Malik Management Systeme\u00ae<\/sup><\/h3>\n
![\"\"](\"https:\/\/www.malik-management.com\/wp-content\/uploads\/2018\/08\/EKS.png\")
<\/a><\/p>\n