{"id":4612,"date":"2017-07-23T13:08:35","date_gmt":"2017-07-23T11:08:35","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.malik-management.com\/?p=4612"},"modified":"2017-07-23T13:08:35","modified_gmt":"2017-07-23T11:08:35","slug":"das-hirn-hat-keinen-chef","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.malik-management.com\/de\/das-hirn-hat-keinen-chef\/","title":{"rendered":"Das Hirn hat keinen Chef – aber es hat Regeln"},"content":{"rendered":"

Heute noch weitere Gedanken zur Hierarchie, weil dieses Thema derzeit so viele besch\u00e4figt, in den HR-Abteilungen, den Management-Ausbildungen und in vielen Medien.
\nIm letzten Posting sagte ich: In der Praxis von kybernetischem und deshalb effektivem Management geht es nicht um die Hierarchie als personifizierte Macht.\u00a0 Die Funktionalit\u00e4t von Hierarchie ist Verantwortung. Sie ist die einzig haltbare Legitimierung von Hierarchie. <\/em>
\nGerade in sehr komplexen Situationen ist eines der wichtigsten Funktionsprinzipien einer Organisation die Klarheit<\/em> und Unteilbarkeit<\/em> von Verantwortung. Ich w\u00e4hlte f\u00fcr dieses Funktionsprinzip schon vor vielen Jahren den Begriff: One Point Responsibility. <\/em>Verantwortung, die \u00fcber ein System verteilt ist, funktioniert im Ernstfall nicht. Oft ist daher die One Point<\/em> Responsibility auch eine One Person<\/em> Responsibility. Aber diese ist nicht notwenigerweise auch der Chef eines Bereiches.
\nSo ist zum Beispiel der Air Traffic Controller eines Flughafens nicht der Vorgesetzte der Piloten, die er steuert und koordiniert. Dennoch hat er in definierten Situationen die alleinige Entscheidungsgewalt \u2013 die One Person Responsibility.<\/em> Air Traffic Controller sind die Lotsen<\/em> f\u00fcr die rund 1500 Flugbewegungen, die etwa allein in Frankfurt t\u00e4glich zu koordinieren sind. Weltweit sind es mehr als 200\u00a0000 pro Tag. Diese Leute, Profis auf ihrem Gebiet,\u00a0 sorgen f\u00fcr einen reibungslosen Flugverkehr unter allen denkbaren Bedingungen – vor allem Wetterbedingungen. Relativ zur Dichte des Flugverkehrs sind Unf\u00e4lle eine Seltenheit. Der hierarchisch-disziplinarische Weg – also der Chef-Hierarchie Weg –\u00a0 ist davon aber g\u00e4nzlich verschieden. Dieser l\u00e4uft \u00fcber die Chefpiloten.
\nOne Point Responsibility kann aber auch einem Gremium zugewiesen sein. Im Einzelfall durch Gesetz, wie im Vorstand und Aufsichtsrat einer Aktiengesellschaft, oder per Satzung oder Statut, wie typischerweise im Falle von Beir\u00e4ten, wie sie in jeder Organisation bestellt werden k\u00f6nnen. F\u00fcr den Notfall,\u00a0 f\u00fcr den ganz rasches Handeln notwendig ist, w\u00fcrde man dennoch eine Einzelperson oder eine ganz kleines Sondergremium – ein „Emergency Committee – bestellen.<\/p>\n

Funktionsprinzip: Redundancy of Potential Command<\/h2>\n

Ein wichtiges Funktionsgesetz, das Hierarchie zum Funktionieren bef\u00e4higt, ist Redundancy of Potential Command<\/em> \u2013 \u201epower resides where information resides\u201c \u2013 wie es sein Entdecker, der Neurophysiologe und Kybernetiker Warren McCulloch 1965 bezeichnete. Es bedeutet, dass die Macht nicht<\/em> notwendigerweise in der Hierarchie eines Systems begr\u00fcndet ist, obwohl es eine Macht hat. Das „Kommando“ liegt jeweils dort, wo die situativ jeweils beste Information zusammenkommt. Physiologisch-funktionelles Vorbild hierf\u00fcr sind die neuronalen Netze.
\nUnser Hirn hat zwar hierarchische Funktions-Strukturen, aber keinen „Chef“ im \u00fcblichen Sinne. Sondern „Macht und Kommando“ liegen bei jenen st\u00e4ndig wechselnden Neuronennetzen<\/em>, die im Augenblick die relevanteste Information<\/em> besitzen.
\nBeim Fussball sind Power and Control<\/em> dort, wo der Ball ist. Auf der Metaebene der Regulierung des Spiels liegen Macht und Steuerung beim Schiedsrichter, der aber wiederum nicht der Chef der Spieler ist.
\nDies ist eine zeitgem\u00e4sse \u2013 und funktionierende Idee des Abbaus \u2013 nicht von Hierarchien \u2013 sondern von starren<\/em> und sturen<\/em> Hierarchien: Die Idee der Verlagerung von Aufgaben, Entscheidungen, Kompetenzen und Verantwortung dorthin, wo \u2013 unabh\u00e4ngig von bestehenden, \u00fcberlieferten oder gar \u201evererbten\u201c Hierarchien \u2013 gr\u00f6sstm\u00f6gliche Situations- und Sachkenntnisse gegeben sind.
\nNicht nur die Wirtschaft hat die bitteren Erfahrungen gemacht, dass die einsamen Entscheidungen an der Spitze einer Hierarchie desastr\u00f6s sein k\u00f6nnen. Hierarchien sind einerseits<\/em> anf\u00e4llig f\u00fcr Machtmissbrauch und Korruption als Element der Erhaltung der Macht als solcher. Andererseits<\/em> sind in Hierarchien mit wirklich f\u00e4higen Personen mit umfassender Entscheidungsvollmacht an der Spitze auch die vielleicht wichtigsten Werke entstanden und grosse Taten vollbracht worden \u2013 so in Architektur, Kunst und Musik, in Politik, Wirtschaft und Wissenschaft.
\nVor der Entscheidung, Schloss Versaille zu bauen, hat Ludwig XIV m\u00f6glicherweise viele Personen konsultiert. Ohne ihn selbst, und seine unbeschr\u00e4nkte Entscheidungsgewalt, w\u00e4re es aber eher nicht entstanden.
\nHat Beethoven aber vor dem Schreiben eines Konzertes jemanden konsultiert? Hat Michelangelo Teamsitzungen abgehalten f\u00fcr seinen Entwurf der Sixtina. Seine teuer angeheuerten Helfer hat er bekanntlich aus den Vertr\u00e4gen entlassen und davongetrieben, weil sie ihm L\u00f6cher in die Mauern schlugen, um die Ger\u00fcste aufzustellen, was er f\u00fcr ein Sakrileg hielt. Hat Einstein Konsultationen durchgef\u00fchrt, als er an seiner Relaviti\u00e4tstheorie gearbeitet hat?
\nEs k\u00f6nnen durch Hierarchie einem System Funktionalit\u00e4ten gegeben werden, die es sonst nicht h\u00e4tte; man kann ein \u201eSystem laufen lassen\u201c, indem man absichtlich nichts tut und dazu auch die Macht hat. Und genauso k\u00f6nnen Dysfunktionen \u2013 auch durch das Nichteingreifen \u2013 ausgel\u00f6st werden. Die Art und Weise wie Hierarchie gehandhabt wird, kann negative oder positive Folgen haben.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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