Potenzial - oder Leistung? »Potenzial« gehört zu den wichtigsten Begriffen im HR. Dies gilt insbesondere in der beliebten Steigerungsform des »High Potentials« für »vielversprechende Leute«. Mein Vorschlag ist, statt auf Potenzial auf Leistung zu achten, und statt von »High Potential« von »High Performance“ zu sprechen. Das ist nicht dasselbe. Potenzial ist eine Möglichkeit, ein Versprechen. Wie sich häufig herausstellt, oft [...]
Als Haupttreiber der GrossenTransformation wird in der Regel die Digitalisierung genannt. Aber was bewirkt diese wirklich? Digitaltechnologie haben wir ja seit langem; sie ist nicht neu. Entscheidend ist die Vernetzung, die sie durch ihre heutige Leistungsfähigkeit ermöglich. Diese führt, erstmals in der Geschichte, zur Vernetzung - von allem mit allem – und zwar global. Warum ist aber die Vernetzung so [...]
Am 20. Spt.2019 war Fredmund Malik zu Gast in der SWR1-Sendung «Leute». Titel der Sendung: Management ist Handwerk und ein erlernbarer Beruf. Das Gespräch führte die SWR 1-Moderatorin, Frau Nicole Köster. https://www.swr.de/swr1/bw/swr1leute/Bestsellerautor-Managementwissenschaftler-und-Unternehmer-Prof,fredmund-malik-104.html https://www.swr.de/swr1/bw/swr1leute/Managementvordenker-Europas-Prof,av-o1154564-100.html
Die Grosse Transformation stellt drei Herausforderungen: 1. Das Neue aufzubauen. 2. Sich vom Alten zu trennen. 3. Den Übergang vom Alten zum Neuen zu meistern. Alle drei Aufgaben sind schwierig. Am schwierigsten ist es meistens, sich vom Alten zu trennen – besonders in bisher erfolgreichen Organisationen. Hier stelle ich dafür eine wirksame Methode dafür vor: Die systemische, natürliche «Müllabfuhr». Es [...]
Unter Anleitung des St. Gallener Management-Lehrers Fredmund Malik arbeitete die VW-Führung in Kleingruppen Ideen aus, schrieben sie auf Tafeln. Danach diskutierte die Gruppe eine Idee eine halbe Stunde lang, jeder musste versuchen, die Umstehenden dafür zu gewinnen. „Jeder Fachbereich bekam so einen 360-Grad-Blick für die Probleme und eine gemeinsam getragene Vorstellung, was passieren muss“, sagt Jürgen Stackmann, der damals [...]
Braucht es einen personifizierten Kontrolleur, wo etwas "unter Kontrolle ist"? Und einen Lenker, wo etwas gelenkt ist? Oder sind das „optische“ Täuschungen? Einfache und komplexe Systeme Kontrolle im herkömmlichen Sinne funktioniert nur bei einfachen Systemen, dort, wo man Kausalwirkungen erkennen und berechenbar nutzen kann. Bei komplexen Systemen funktioniert hingegen nur Control, so, wie die Kybernetik Control versteht - als eine [...]
Das Zauberwort "Digitalisierung" als solches genügt noch nicht. Denn man kann auch etwas digitalisieren, was falsch ist - und damit führt man in einer Organisation die Alte Welt weiter, statt eine Neue Welt zu schaffen. Das Falsche wird dann umso wirksamer. Und die Organisation ist weiterhin veraltet, aber dies umso effizienter, nämlich digital. Daher muss man gerade jene Dinge auf [...]
Es ist eines, Spitzenleistungen im Management zu verlangen; diese zu erbringen, ist etwas anderes. Schon das Wort "Spitzenleistung" schreckt viele davon ab, sich mit diesem Thema zu befassen - was aber ganz unnötig ist. Es ist auch schade, denn damit verstellt man sich zu schnell oft einen verblüffenden Weg zum Erfolg. Spitzenleistungen können am besten und leichtesten da erzielt werden, [...]
Control ist einer der wichtigsten Begriffe der Kybernetik. Ins Deutsche mit "Kontrolle" übersetzt, verkehrt sich der Begriff jedoch fast immer ins Gegenteil, nämlich in "rigide Überwachung", statt "zuverlässiges und reibungsloses Funktionieren". Alles, was funktioniert, funktioniert durch das kybernetische Prinzip des Real Time Controls. Das bedeutet praktisch, dass man in unbekanntem Gelände in Echtzeit wissen muss, wo man gerade steht, damit [...]
Je mehr echte Leader ein System hat, umso besser wird seine Selbstorganisation funktionieren. Die Befähigung zu Leadership sucht man zumeist in bestimmten Persönlichkeitsmerkmalen von Führungskräften. Die persönlichen Eigenschaften allein würden aber in Organisationen, besonders in den grossen, nicht ausreichen, um Leadership wirksam zu machen. Es gibt drei andere - nicht persönliche - Gründe dafür, dass eine Person als Leader angesehen [...]