Das Hirn hat keinen Chef – aber es hat Regeln

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Das Hirn hat keinen Chef – aber es hat Regeln

Heute noch weitere Gedanken zur Hierarchie, weil dieses Thema derzeit so viele beschäfigt, in den HR-Abteilungen, den Management-Ausbildungen und in vielen Medien.
Im letzten Posting sagte ich: In der Praxis von kybernetischem und deshalb effektivem Management geht es nicht um die Hierarchie als personifizierte Macht.  Die Funktionalität von Hierarchie ist Verantwortung. Sie ist die einzig haltbare Legitimierung von Hierarchie.
Gerade in sehr komplexen Situationen ist eines der wichtigsten Funktionsprinzipien einer Organisation die Klarheit und Unteilbarkeit von Verantwortung. Ich wählte für dieses Funktionsprinzip schon vor vielen Jahren den Begriff: One Point Responsibility. Verantwortung, die über ein System verteilt ist, funktioniert im Ernstfall nicht. Oft ist daher die One Point Responsibility auch eine One Person Responsibility. Aber diese ist nicht notwenigerweise auch der Chef eines Bereiches.
So ist zum Beispiel der Air Traffic Controller eines Flughafens nicht der Vorgesetzte der Piloten, die er steuert und koordiniert. Dennoch hat er in definierten Situationen die alleinige Entscheidungsgewalt – die One Person Responsibility. Air Traffic Controller sind die Lotsen für die rund 1500 Flugbewegungen, die etwa allein in Frankfurt täglich zu koordinieren sind. Weltweit sind es mehr als 200 000 pro Tag. Diese Leute, Profis auf ihrem Gebiet,  sorgen für einen reibungslosen Flugverkehr unter allen denkbaren Bedingungen – vor allem Wetterbedingungen. Relativ zur Dichte des Flugverkehrs sind Unfälle eine Seltenheit. Der hierarchisch-disziplinarische Weg – also der Chef-Hierarchie Weg –  ist davon aber gänzlich verschieden. Dieser läuft über die Chefpiloten.
One Point Responsibility kann aber auch einem Gremium zugewiesen sein. Im Einzelfall durch Gesetz, wie im Vorstand und Aufsichtsrat einer Aktiengesellschaft, oder per Satzung oder Statut, wie typischerweise im Falle von Beiräten, wie sie in jeder Organisation bestellt werden können. Für den Notfall,  für den ganz rasches Handeln notwendig ist, würde man dennoch eine Einzelperson oder eine ganz kleines Sondergremium – ein „Emergency Committee – bestellen.

Funktionsprinzip: Redundancy of Potential Command

Ein wichtiges Funktionsgesetz, das Hierarchie zum Funktionieren befähigt, ist Redundancy of Potential Command – „power resides where information resides“ – wie es sein Entdecker, der Neurophysiologe und Kybernetiker Warren McCulloch 1965 bezeichnete. Es bedeutet, dass die Macht nicht notwendigerweise in der Hierarchie eines Systems begründet ist, obwohl es eine Macht hat. Das „Kommando“ liegt jeweils dort, wo die situativ jeweils beste Information zusammenkommt. Physiologisch-funktionelles Vorbild hierfür sind die neuronalen Netze.
Unser Hirn hat zwar hierarchische Funktions-Strukturen, aber keinen „Chef“ im üblichen Sinne. Sondern „Macht und Kommando“ liegen bei jenen ständig wechselnden Neuronennetzen, die im Augenblick die relevanteste Information besitzen.
Beim Fussball sind Power and Control dort, wo der Ball ist. Auf der Metaebene der Regulierung des Spiels liegen Macht und Steuerung beim Schiedsrichter, der aber wiederum nicht der Chef der Spieler ist.
Dies ist eine zeitgemässe – und funktionierende Idee des Abbaus – nicht von Hierarchien – sondern von starren und sturen Hierarchien: Die Idee der Verlagerung von Aufgaben, Entscheidungen, Kompetenzen und Verantwortung dorthin, wo – unabhängig von bestehenden, überlieferten oder gar „vererbten“ Hierarchien – grösstmögliche Situations- und Sachkenntnisse gegeben sind.
Nicht nur die Wirtschaft hat die bitteren Erfahrungen gemacht, dass die einsamen Entscheidungen an der Spitze einer Hierarchie desaströs sein können. Hierarchien sind einerseits anfällig für Machtmissbrauch und Korruption als Element der Erhaltung der Macht als solcher. Andererseits sind in Hierarchien mit wirklich fähigen Personen mit umfassender Entscheidungsvollmacht an der Spitze auch die vielleicht wichtigsten Werke entstanden und grosse Taten vollbracht worden – so in Architektur, Kunst und Musik, in Politik, Wirtschaft und Wissenschaft.
Vor der Entscheidung, Schloss Versaille zu bauen, hat Ludwig XIV möglicherweise viele Personen konsultiert. Ohne ihn selbst, und seine unbeschränkte Entscheidungsgewalt, wäre es aber eher nicht entstanden.
Hat Beethoven aber vor dem Schreiben eines Konzertes jemanden konsultiert? Hat Michelangelo Teamsitzungen abgehalten für seinen Entwurf der Sixtina. Seine teuer angeheuerten Helfer hat er bekanntlich aus den Verträgen entlassen und davongetrieben, weil sie ihm Löcher in die Mauern schlugen, um die Gerüste aufzustellen, was er für ein Sakrileg hielt. Hat Einstein Konsultationen durchgeführt, als er an seiner Relavitiätstheorie gearbeitet hat?
Es können durch Hierarchie einem System Funktionalitäten gegeben werden, die es sonst nicht hätte; man kann ein „System laufen lassen“, indem man absichtlich nichts tut und dazu auch die Macht hat. Und genauso können Dysfunktionen – auch durch das Nichteingreifen – ausgelöst werden. Die Art und Weise wie Hierarchie gehandhabt wird, kann negative oder positive Folgen haben.

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BLUM
Gast
BLUM

Missverstandenes Hierarchieprinzip und das Hirn hat keinen Chef sind ganz hochinteressante Themen, die Diskussionsmöglichkeiten erscheinen noch nicht im Ansatz ausgeschöpft. Betonen Sie eine Weile, Prof. Malik, dieses grundsätzliche Problem, und kommen erst später auf Syntegration und Sensitivitätsmodell. Die beiden Methoden sind zwar eng verknüpfbar, aber aufgrund von Verwerfungen in unseren Gesellschaften sind die Ideen von Herrschaft, Hierarchie, Macht, Freiheit und Verantwortung dringend (wieder) schärfer zu fassen. Wenn technische Möglichkeiten wie Blockchain, neuronale Netze, dezentrale Energieerzeugung- und weiterhin zentrale Datenspeicherungen („Cloud“) sowie zentralistische Totalüberwachungen und „ungeschickt“ gestaltete Algorithmen den Informationsfluss einerseits fördern (sollen) und andererseits beschränken, dann bekommen diese alten Begriffe… Weiterlesen »

Stefan Ludwig
Gast
Stefan Ludwig

Lieber Herr Malik,
diesen Blogeintrag finde ich besonders interessant. Sehr anschauliche Beispiele. Davon wünsche ich mir mehr. In welchen Büchern kann ich mehr und weiter vertiefendes dazu lesen?
Was halten Sie von der Idee in diesem Stil (wie dieser Blogeintrag) grundlegendes über Management an prominenter Stelle zu schreiben? Ist die Zeit reif dafür? Wäre es effektiv um Wissen über kybernetisches Management zu verbreiten?
Mit freundlichen Grüßen
Stefan Ludwig

NJPuls
Gast
NJPuls

Lieber Herr Prof. Malik, dieser Blogeintrag von Ihnen kommt angesichts aktueller Entwicklungen zur rechten Zeit. Eng verbunden mit der Übernahme von Verantwortung durch Personen ist Sachwissen, nicht in jedem Detail, aber immer so, dass es genügt, um in konkreten Situationen entscheidungs- und handlungsfähig zu sein. Wachsende Komplexität reduziert in tradierten Organisationen immer stärker das Wissen. Daran ändern auch „moderne“ Medien nichts. Die Bereitschaft, persönliche Verantwortung zu übernehmen, reduziert sich in dem Maße, wie durch mediale Lupen angebliche Verfehlungen in die Wahrnehmung der relevanten Umwelt befördert werden. Nur Hasadeure übernehmen in solchen Situationen noch Verantwortung: Abenteurer, Draufgänger, Glücksspieler, Waghals, leichtsinnige Personen,… Weiterlesen »

Wolfgang Pfeifenberger
Gast
Wolfgang Pfeifenberger

Ich habe gerade Stefan Zweigs „Verwirrung der Gefühle“ gelesen. Hier schildert der Autor die Entstehung einer Führerschaft als eine Art „Erregungstransfusion“ durch die Identifikation mit einem intensiv erlebten Vorbild. Diese Vorgänge spielen sich größtenteils auf der unbewussten Ebene ab, sind aber sehr stark mit intensiven Gefühlen verbunden. Erst wenn diese Gefühlsintensität einen gewissen Schwellenwert überschritten hat, wird das Nervensystem so aktiv, dass es in eine „Boot“-Sequenz durchläuft, die dann in eine höherwertige Handlung mündet. Teambildung läuft dann quasi im Gehirn selber ab und produziert das, was wir mit einem beschreibenden, aber nicht erklärenden Begriff als Kreativität bezeichnen. Hat jemand für… Weiterlesen »

Max Gmür
Gast
Max Gmür

Wir beschäftigen uns häufig am intensivsten mit einem Thema, wenn das Spiel eigentlich schon entschieden ist. „When a trend becomes obvious it’s too late“, Elon Musk. Möglicherweise gilt das auch für Hierarchien:
Die kryptokopernikanische Wende und eine kambrische Explosion des Experimentierens mit neuen Wirtschafts- und Regierungsmodellen: https://www.nzz.ch/feuilleton/blockchains-alle-macht-dem-kryptobuerger-ld.1306445

Max Gmür
Gast
Max Gmür

„Die Blockchain erschliesst einen völlig neuen Wirklichkeits- und Möglichkeitsraum für Handlungen. Wo es zuvor für die Organisation menschlichen Tuns in grossem Rahmen nur hierarchische Modelle gab, eröffnen Blockchains die Möglichkeit dezentralisierter und hybrider Modelle – und das bedeutet nicht einfach eine Verbesserung bestehender Methoden, sondern fordert zu ganz neuen Projekten heraus. Wir betreten einen so nie da gewesenen Möglichkeitsraum von Vielfältigkeit und Dezentralisierung und sind nicht mehr auf die Hierarchie als einzigen Modus der Koordination beschränkt“.

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