Reorganisation

Aus der Malik Praxis grosser Umstrukturierungen

„Wenn das ‚Schiff auf Grund gelaufen ist‘ …„
Leadership mit innovativen Hochleistungs-Methoden

Die Neue Organisation für die Neue Strategie

In einem weltweit tätigen Unternehmen der Zulieferindustrie mit rund 10.000 Mitarbeitern sollten die vielversprechenden strategischen Erfolgspotenziale im Markt rasch und konsequent gehoben werden. Der Vorstand entschied sich daher unter anderem auch für eine grundlegende Änderung der Organisationsstruktur, die weltweit ca. 2.500 Mitarbeiter direkt betraf.

Die glanzvollen Resultate und ein neues Funktionieren

Die erste Syntegration für das Finden der Grundstruktur konnte bereits zwei Wochen nach dem Vorstandsbeschluss durchgeführt werden. Schon nach weiteren acht Wochen fand die zweite Syntegration für die Mikro-Ausgestaltung der neuen Organisation statt.

Die Hauptergebnisse der Syntegrations-Methodik waren:
» Rettung aus einer völlig verfahrenen Situation des Scheiterns mit herkömmlichen Methoden
» Eine grundlegend neue Organisationsstruktur
» Schaffung eines durchgängigen Konsenses für die neuen Lösungen
» Umwandlung von Resignation in Aufbruchsstimmung und Umsetzungswillen
» Sicherstellen der neuen Abläufe
» Neue Aufgaben für jede der 30 Schlüsselpersonen der obersten Ebenen
» Kalendarische Dauer der Transformation: zwölf Wochen
» Arbeitsdauer der Transformation für die Führungskräfte: zehn Tage
» Wirkungsdauer der Transformation: Nachhaltig unbegrenzt
» Kosten: 1.5 Prozent des vorher gescheiterten Verfahrens
» Zufriedenheit: Von 100 Prozent negativ mit dem alten Verfahren auf 95 Prozent positiv mit Syntegration

Scheitern herkömmlicher Verfahren

Das bisher primäre Steuerungskriterium der Organisation sollte von der Region zur Business Unit geändert werden. Zusätzliche organisatorische Einheiten für die Abwicklung neuer Geschäfte mussten in der neuen Struktur verankert werden. Dies erforderte gewaltige Eingriffe in die bisher bewährten Abläufe, sowie in die organisatorischen „Besitzstände“ und in die Unternehmenskultur. Noch vor Durchführung der Syntegrationen wurde der Prozess zuerst intern mit herkömmlichen Methoden gestartet.

In zahlreichen, immer schwieriger zu koordinierenden Workshops wurden in monatelanger Arbeit unterschiedliche Organisationsalternativen endlos durchdiskutiert. Damit gelang es aber nicht, die wichtigsten Führungskräfte auf eine Lösung festzulegen. Die Chancen wurden immer geringer, auf diesem Wege zu einer akzeptablen Kompromiss-Lösung zu kommen. Die Zeit drängte, denn auch die Konkurrenz war am Markt verstärkt aktiv. Resignation begann sich breit zu machen und die Befürchtung, man könnte die Chancen versäumen. Es wurde klar, dass man die Komplexität des Problems deutlich unterschätzt hatte, und dass die gewählte Vorgehensweise wirkungslos blieb – obwohl sie in der Praxis üblich und scheinbar bewährt war. Somit waren die unternehmenskulturellen Voraussetzungen denkbar schlecht für die Syntegration. Motivation und Stimmung tendierten gegen Null, die Änderungsbereitschaft war auf einem Tiefpunkt,  und die Führung hatte massiv an Glaubwürdigkeit und Vertrauen verloren …

In dieser heiklen Situation traf der der Vorstand die ungewöhnlich mutige Entscheidung für eine radikale Änderung der Vorgehensweise und beschloss die Durchführung einer Malik Syntegration. Deren Ziel war das blitzschnelle Finden und Festlegen einer neuen Organisationsstruktur.

Zwei Syntegrationen auf der Top-Ebene

Dafür wurden zwei Syntegrationen durchgeführt. Die erste hatte das Ziel, eine neue Struktur zu finden. Eine zweite Syntegration wurde für  die überaus anspruchsvollen Veränderungen der persönlichen Aufgaben der Top Führungskräfte eingesetzt, die für das zuverlässige Funktionieren der neuen Struktur nötig waren. Dazu wurden die weltweit wichtigsten 30 Führungskräfte des Unternehmens für 3.5 Tage aufgeboten, um mittels der Syntegration in einem gemeinsamen, orchestrierten Kraftakt die verlorene Zeit wieder wettzumachen. Zu der Gruppe von 30 Top Executives zählten auch alle jene der obersten Ebenen, die im Zuge der Reorganisation in ihrer eigenen Wahrnehmung  Macht und Einfluss verlieren würden – ein Risiko, das man gezielt einging, da man diese Führungskräfte für das Unternehmen erhalten wollte. Ausschlaggebend war unter anderem die Hoffnung, dass es bei der erwähnten Unternehmensgrösse von rund 10.000 Mitarbeitern möglich sein müsste, mit den rund 30 Spitzenkräften offen über die Organisation zu sprechen. Wie sich gezeigt hatte, waren die konventionellen Verfahren dafür aber völlig ungeeignet.

Die Teilnehmer erlebten die Syntegration durchwegs als faszinierend positiv. Ihre Zufriedenheits-Rankings lagen bei mehr als 90 Prozent. Die früheren hemmenden Muster waren gebrochen und neue, wirksam funktionierende Patterns waren entstanden. Die Syntegrationen waren keine „social events“, und auch keine mühsamen, zeitraubenden Workshop-Meetings, sondern in jeder Phase zielgenau produktives Arbeiten ohne den geringsten Leerlauf. Die Syntegration eröffnete für die Teilnehmer eine neue Dimension des gemeinsamen Erarbeitens  von Lösungen und des Erlebens und Verstehens  einer völlig neuen Qualität des Kommunizierens. Das Top Management hatte in dieser kritischen Situation kompetente Leadership bewiesen und dadurch Glaubwürdigkeit und Vertrauen zurückgewonnen.

Mit der neuen Sozialmethodik der Syntegration® führt man Reorganisationsprojekte um ein Vielfaches schneller und wirksamer durch als mit jeder herkömmlichen Methode. Durch die Hebelkraft der Syntegrations-Verfahren werden die Ziele von Umstrukturierungen rasch und reibungsfrei erreicht. Was mit herkömmlichen Methoden Monate dauert, erzielt die Syntegration in Tagen und Wochen. Die üblichen Schäden in der Unternehmenskultur  treten dabei nicht auf.

Vollständiges Praxisbeispiel im Malik Letter Syntegration für Reorganisation (04/11), S.42f.

Dieses Ergebnis haben wir ausgehend von unserer Kernmethode Malik Syntegration^® erzielt. Dieselbe Herausforderung haben wir auch für sämtliche Wirtschaftssegmente gelöst, wie Retail, Information Technology, Services, Production, Energy, Finance etc.